算盤，要在并購之前打好
對于并購來說，理性的估值，才是成功的基石。資產不良往往能消解，資產之外的諸多東西，卻往往難以預料。如何讓并購來的企業不成為你的燒錢機器，在事前估值就要有一個清醒的鐵算盤，海通證券首席行業分析師聞宏偉為并購企業提供了如下智慧支持。
估算企業價值的常見方法有兩種——絕對估值法和相對估值法。絕對估值法是將未來年度的預計現金流進行折現匯總，計算出當前的價值。由于估計未來年度現金流較為復雜，因而相對估值法更為通俗常用。相對估值是通過其他公司的價格用來作為目標公司定價的依據，其中最常用的便是市盈率倍數法。市盈率倍數法的核心估值公式為：公司市值=公司收益X市盈率倍數。公司收益比較簡單，當年或者最近幾年財務報表都有披露，也可用未來幾年的預測值。市盈率倍數一般通過選擇一組可比公司，并計算出可比公司的市盈率平均數得到，所以核心問題就是選擇可比行業以及可比公司。
第一類自然是同業公司可比對象。萬德資訊數據顯示，2000年至今白酒行業市盈率(歷史TTM，整體法，剔除負值)先是震蕩上升，最高峰達到2007年的105倍左右，然后又震蕩下行最低點在2013年9倍左右，2014年又反彈至接近17倍，目前仍處于這一水平。當然，進一步考慮到公司銷售規模、品牌地位、競爭格局等還可作二級分類，以便更接近考察公司的合理市盈率水平。
第二類可比對象我認為是國際烈酒公司，比如知名的帝亞吉歐、保樂力加等。彭博資訊數據顯示，這些國際烈酒巨頭的市盈率近年來波動較小，平均水平在20倍左右，對應的凈利潤增速在10%左右，與國內白酒龍頭公司增速接近。不過考慮到產品種類、市場范圍、治理結構等因素，我個人傾向認為國際烈酒公司相對優于國內白酒公司，這也意味著應該獲得更高的估值，所以筆者認為20倍市盈率目前應該是國內白酒龍頭的上限，只有快速增長或市值偏小的白酒公司可以獲得一定溢價。
第三類對象我認為可以對照其他主流食品飲料子行業，比如啤酒、乳制品、肉制品。從2014年各子行業利潤增速看，乳制品>啤酒>肉制品>白酒。考慮到限制三公消費、宏觀經濟減速以及人口老齡化等多方面因素，筆者認為未來十年乳肉制品增速將快于酒精飲品。目前各子行業的市盈率依次為啤酒(34倍)、乳制品(28倍)、肉制品(20倍)。白酒市盈率雖然最低，但是結合盈利增速來看有其合理性。
完成一項收購是非常復雜的事情，公司定價又是其中最核心的矛盾，免不了討價還價。不過萬變不離其宗，上述分析企業價值的基本框架具有廣泛適用性，供各位想出售或想收購的老總們參考。
記者觀察：機會還是風險，能夠把握才能掌控
春節前后的行業走訪中，多方交流信息所得，2015年很多實力雄厚的企業有并購之心。在行業大浪淘沙的特殊時期，這既是機會，也是泥坑。世上任何事物都具有兩面性，如何辯證地看待與把握你所遇見的機會，將是考驗你雄心與眼光的試金石。
對于酒業并購，我更想說的是，如果你不具備消化并購方的能力與胸懷，切忌急功近利地把機會看成財富。因為并購的多種并發癥，不是在事前讓你察覺，而是事后才有切膚之感的。資產不良往往能消解，資產之外的諸多東西，才是最讓你“衣帶漸寬終不悔”也無濟于事的軟消磨。因此，如何讓并購來的企業不成為你的負資產或累贅，就需要我們的企業家要具備一雙審視機會背后的慧眼。
以下幾點建議，僅供企業家并購之時略作參考：
不要盲目并購：建議企業不要盲目并購，是機會往往具有極大的誘惑力，而正如英雄難過美人關一樣，企業家往往難過企業做大或集群關。在你事業做得順的時候，很多推薦與引見的商業機會，相當容易激發你的雄心壯志，不夠冷靜的情況下，小蛇吞象的事情也常常發生。并購不是盲目的壯大自身，而是要深思熟慮的綜合考量之后才能決策。對于被并購的企業資產，要有足夠預見與掌控能力，才是錦上添花的并購之舉。
不要跟風并購：社會跟風成風，行業也一樣。無論產品推廣還是品牌宣傳，都有跟風的陋習。跟風不是借勢，對于并購企業來說，重組與優化的作用，要大于資產本身的作用，才是資源整合的力作。跟風并購，往往困于貪大求全的沼澤，難于將并購而來的資產形成前進的資本，從而讓并購而來的企業淪為自己的包袱。沒有系統規劃的并購，非常容易成為并購敗筆。
要資源互補：天下事物，必有用處。正如人“天生我才必有用”一樣，每個人身上都有閃光的東西，也有短板或缺點，而如何用好一個人，就看人力資源部門的用人智慧了。并購也一樣，要將并購企業的資源與自己的整體發展戰略相銜接，發揮小資源的大用處，發揮大資源的頂層設計之功，才是良性的并購思路。
要產品互補：不同的資源有不同的用處，不同的產品有不同的市場。對于并購方來說，如果你不能改造資源的用處，就一定要改變產品的市場。作為同業并購來說，雖然市場是相同的，但是市場往往是難以可控的。對于產品的整合，如果你的產品與并購而來的兄弟存在爭市場、搶飯碗、甚至人為自我縮小市場覆蓋的可能性的，建議你不要并購這樣的資產。
要人員互補：并購最大的痛點，就是關鍵人員的和諧與磨合，這是最需要下功夫的“叢林地帶”。由于每個酒廠都有自己的根基人物，如果想法與利益，近期目標與遠景規劃不能達成一致所向，即使英雄無淚也無濟于事，因為人事關系是最消磨斗志與凝聚力的所在。西鳳酒在徐可強老爺子如此強勢的掌控之下，也未能完全扭轉企業在多次人員動蕩中頭疼的人心歸向問題，導致最優質的西鳳酒無法全力飛翔。
要體制轉換順手：制約企業的最大阻力，體制遺留下來的問題，往往是揮之不去的最大阻力。雖然你看不到這些阻力所在，但是你能強烈感受到這些阻力無處不在。如果體制遺留問題不能好好消化，再多的外部努力往往會化為泡影。舍得酒業的出讓所困，最根本的問題，折射出體制所牽制的利益關聯問題。如果并購方不能完全掌控得了事后的善后問題，誰進去都會心里打鼓，晚上睡不了一個好覺。
