3、省酒消費者對話全面喪失。
我們看到名酒大放異彩，茅臺到處斷貨，茅臺醬香酒一路高歌，當然茅臺醬香酒正一堂在做，連續兩年都是增長冠軍。2015年13個億，2016年25個億，2017年50億輕松渡過，連續兩年翻番，行業規模以上的增長冠軍。
花冠為什么在山東比較領先，我覺得它還是在儲酒節這件事情上，在山東、在全國區域酒企做的比較早，堅持時間比較長，今年是十六屆了。
老窖在全國又搞會展，又在做七星盛宴，漢醬還搞，喝漢醬保增值。
汾酒把它的銷售結構解聘，重新競聘，把一些過去覺得改變不了的一些人拿下，變化非常大，所以今年上半年汾酒增長非常快，實際上都在做動作。
彩陶坊除了它的會晤營銷以外，就是鼓勵消費者把菜刀坊的瓶子，因為它的瓶子確實很漂亮，讓它種花，現在在河南很多窗口性地方(稅務局、銀行…)都擺著，又是廣告，更加美觀和漂亮，這是菜刀坊的創新，我一看菜刀坊廣告無處不在，成本極低，其實都在做各種創新。
但是，大量的消費者跟省酒的消費者活動，亮點比較少。市酒、區域的白酒為了折騰，非常活躍，但是省酒這，有點集體沉默，新動作不多。
(六)省酒現在的怎么跟消費者重新對話?
牛欄山是繼續講它原來給消費者講的，正宗二鍋頭、地道北京味，還是需要注入新的情感跟消費者互動、溝通，因為我們一個東西已經時間很長了。
花冠跟消費者的印象還是一個比較務實、品質比較好，執行能力很強的一家企業，要不要給消費者新的驚喜呢?需要。
茅臺、瀘州老窖、水井坊也好，都找到了新的和消費者對話的體系，舉個例子，茅臺的千商大會、萬家共享大會，剛剛在成都搞了一個萬人品鑒會，規模巨大，消費者一大批轉粉。在成都是濃香的天下，大批醬香新的消費者就通過這個活動搞，效果非常好，估計過一段時間可能在全國北京、南京等一些地方搞。
國窖搞的七星盛宴，參加了七星盛宴的很多消費者，重新回到國窖的懷抱。
水井坊的高端品鑒、國外游;洋河頻繁動作，G20、博鰲論壇、一帶一路，頻頻贊助，實際上，都在進攻、進攻、再進攻，建立新的對話體系。
我們看省酒呢?相對在這塊比較少，或者說方式還是我們過去一貫的方式，缺乏新的對話體系，換句話說，如果有新的對話體系，一定發展非常快。
要給消費者做消費群，做超級對話，省酒線的消費者，也就是發展線、生存線的消費者，要重新建立對話體系，其實省酒檔的體量、人數、場次，大規模，當然現在都在實踐，比如說衡水老白干現在大分銷的模式，效果非常好，在省內突破，都在做新的東西。
要結合省情構建自己的專屬模式，構建省酒的對話體系，就是如何給批量消費者做新的對話和溝通?如何規模化的精準的找到引領性的消費者，讓他變成鐵粉，這個工作渠道很多人都會，煙酒店陳列多少，陳列完了，消費者意見領袖如何規模化、精準的、多頻次的反復溝通，這個體系是很多企業非常缺乏的，為什么要反復溝通?他才會路轉粉，他才會真的愛上你這個酒，喝酒一定要三三三，喝三口，三口以后就適應了，喝三杯，三杯覺得你酒不錯，喝三次，我們叫三口、三杯、三次，其實可能你的粉絲就誕生了。
(七)成為省酒老大的“三雙”。
做省酒老大，必須要做到雙產品線、雙品牌線、雙組織線，簡稱為“三雙”。
1 、雙品牌線
省酒因為品牌的出生，比如說茅臺，當時的四大名酒、八大名酒這些酒。我們來看，基本上后來在中高端、次高端突破的都是雙品牌，洋河、藍色經典，全興的水井坊、沱牌的舍得，實際上他們也是通過次高端來解決品牌的高端化加氣質化的問題，這幾個是一樣的。
但是，茅臺、瀘州老窖、汾酒、五糧液可能不一樣。
衡水老白干、十八酒坊;仰韶、彩陶坊;迎駕貢酒現在在全力推它的生態洞藏。我看花冠最近也搞了一個柔酒大師，都在想去突破。
正一堂來看，應該是省酒老大的主規律，省酒的雙品牌戰略仍然是最重要的一個戰略，因為消費者原來喝低端酒的消費者，變成中高端的消費者，需要新的品牌體系。
所以，雙品牌能解決省酒的發展線競爭和省內線競爭。生存線和發展線發展兩個品牌體系操作。
所以，如果在省內堅決把雙品牌的感覺做得越徹底越好這樣就解決了中高端、次高端的問題。
像汾陽王現在搞了一個清雅香，實際意義上解決它中高端的突破問題。
小角樓的御酒實際上就是它的雙品牌，價格段更高的。
2 、雙產品線
雙產品線，就是聚焦兩條線，生存線、競爭線、發展線。
對未來的省酒，現在很多省酒還在百元以下競爭的，未來成為不了發展主流。它的發展一定在百元以上，是它的生存線，
未來的消費我們界定是平民化，100元是平民化，大眾消費者未來就喝100元以上的產品，因為中國的經濟今年上半年還是在國內外都認為會跌破5%，國內認為是6%，今年上半年GDP增長了6.9%，全球經濟是大經濟體增長第一的。所以消費會進一步上升。
在生存線方面，百姓、城市居民在百元以上，200元以上就是中產階層了。為什么現在很多消費者感覺有時候喝仁和不是那么有面子，拿著DD感覺今天晚上要秀一秀。實際意義上這就是消費者的變化，這個變化要加以引導，可能更多的消費者酒喝200元以上的產品了。
所以，其實講得比較厲害，把它叫大眾化，就是普通科長級別的人請客就要這么請。
300元以上才是商務消費，你能不能在正商務消費占據一席之地，是你能不能在這個地方持續發展的關鍵，要不然你就拱手讓給名酒了。
所以100、200、300這三個線。但是很多企業可能同時運作三條線，目前做不了，所以兩條線。比如說你目前當地百元以上還沒有突破，那就突破，突破了以后再200、300塊錢以上突破，這就是我雙線。聚焦才能夠突破，聚焦這兩條線，這是未來的發展。
3 、雙組織線
雙組織是現在很多酒企在推動的新型管理方式。
這是現在很多企業在這個問題上還沒有想明白，百元以下的團隊運作百元以上的酒，百元以下和百元以上運作規律和方式對組織的要求是不一樣的，所以一定要雙組織。這個雙組織未來會變成企業發展的一個關鍵。
石花重點在百元以上專門組建了一個隊伍在發力，實際上就是這個規律，你要在省內突破，必須要這么干。
前一段時間迎駕發出公告，成立洞藏子公司，
仰韶是比較早的擁有兩支隊伍，一個是仰韶彩陶坊的隊伍，一個是仰韶窖香的隊伍。
老白干應該說在組織上，過去在這方面分得也不錯，現在老白干從1915到下面的光瓶酒是一個獨立的事業部在操作。
雙組織的案例目前來說有:老白干、十八酒坊、仰韶、彩陶坊、迎駕、洞藏。
另外，未來在組織上，再厲害會怎么樣呢?
專業化、大兵團作戰是個大方向， 省酒的不二法則就是專業化、大兵團，大兵團就是你的數量。要當省酒老大，你的專業化、大兵團到什么程度?
洋河是行業內銷售團隊第一個突破2000人的，第一個突破5000人的，第一個突破8000人的，第一個突破1萬人的。
洋河為什么做得好?團隊發育領先于行業，就是這么簡單。
所以，你沒有團隊、你沒有人，你想實現10億、20億、30億、50億是不可能的。
再比如說，仰韶有專門的會務組織、推廣組織、宴席組織，三大專業線組織，因為只有這樣的組織保證，才能夠把你的競爭策略由組織保障去落地，那些組織發育的時間越長，它的能力會越來越專業。
省酒的組織優勢可能是本地化，到底怎么來體現這個優勢呢?
1、陣地率先到鄉鎮一級，在那兒構建堡壘。敵人來了感覺你這兒已經占據有利地形了，不太好辦。
2、管理組織做得再細一些、再專業一點。
仰韶提供了一個很好的方法，會務組織、推廣組織、宴席組織，未來再厲害可能會演變成公司。
作為區域企業，在省酒今天是老大，在當地的人數應該是第一的，即使不是第一，專業化也應該是第一，如果兩個都是第一，你就是當地最厲害的隊伍。
小結，“三雙”規律很簡單，做雙線、雙品牌、雙組織，
