導讀：異地進攻，無論從企業(yè)資源、競爭優(yōu)勢、切入機會等方面，都無法與企業(yè)本土市場相比擬。這個時候，企業(yè)必須結合自身資源現(xiàn)狀與市場競爭情況，精心謀劃異地市場拓展規(guī)劃與異地市場進軍策略，選擇匹配企業(yè)進攻策略，否則很容易折戟敗北。
對于區(qū)域白酒企業(yè)來說，在基地市場成功打造后，首先想到的就是異地市場的拓展，擴大戰(zhàn)區(qū)，提升銷售業(yè)績。然而，很多在區(qū)域市場表現(xiàn)優(yōu)異的酒類品牌，卻找不到有效的途徑，走向更大的市場。為什么異地市場拓展如此艱難呢?主要原因企業(yè)進軍異地市場時，無論從企業(yè)資源、競爭優(yōu)勢、切入機會等方面，都無法與企業(yè)本土市場相比擬，更可怕的是，企業(yè)在進軍異地市場，并沒有做好充分的異地市場拓展規(guī)劃和異地市場操作規(guī)劃，導致市場拓展走入誤區(qū)。
孫子兵法有云：夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況于無算乎!
一、盤點中國酒類企業(yè)四種常見的異地拓展策略
不同企業(yè)在異地市場拓展時，所采取的市場開發(fā)策略往往存在著一定的差異化，現(xiàn)在我們來分享下，市場上最為常見的異地拓展策略。
1、機會型拓展策略
對于區(qū)域型企業(yè)來說，當其企業(yè)在區(qū)域市場獲得成功，產(chǎn)生異地拓展的企圖心，但企業(yè)實力、特別是營銷資源不足，還不足以系統(tǒng)外拓市場，通常采用機會性拓展策略。或者企業(yè)根本不具備外拓資格，但企業(yè)領導者眼高手低，寄希望外拓機會性招商給企業(yè)能夠帶來規(guī)模性匯量式增長與利潤增長，來反哺本地市場的建設。
此兩種類型企業(yè)在異地拓展時，都不具備強勢的品牌支撐力，故而在產(chǎn)品力、渠道空間方面具備很大競爭力，來促進經(jīng)銷商以及渠道網(wǎng)絡的積極性，這是確保此種策略可行性的重要基礎。但凡采取機會性拓展策略，一定要在產(chǎn)品力、渠道力方面做足文章，否則，不是很難招到商，就是市場很難操作下去。
嚴格意義上講，機會性拓展策略一般適用于由區(qū)域市場開始向更大市場過渡的成長型企業(yè)，并且對于異地招商產(chǎn)品最好與本地市場產(chǎn)品有一定的區(qū)隔性，避免機會性市場產(chǎn)品倒流到本地市場，造成大本營市場的混亂。而對于大本營市場還沒有建設成功的企業(yè)根本不具備外拓資格。企業(yè)外拓，其中首先最為關鍵的就是招到優(yōu)質經(jīng)銷商;第二，就是如何啟動市場以及市場啟動后對跨區(qū)、違價的管理，都是需要特別注意的;至于后期，則需考慮如何市場連片和市場規(guī)范。
2、滾動型拓展策略
企業(yè)在本地市場做的相對比較成功，企業(yè)實力有一定的積累，財力和營銷的人力資源稍有富裕，雖不足以對全國市場系統(tǒng)開發(fā)，但也開始有些實力向外發(fā)展，特別在現(xiàn)有市場獲利較為穩(wěn)定的情況下，滾動型市場拓展是企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展時選擇的一種策略。
滾動市場開發(fā)有先易后難、先難后易、先近后遠、先遠后近等多種選擇。這種市場開發(fā)多采用目標投入法，在選定的市場上穩(wěn)扎穩(wěn)打，務求成功，開發(fā)一塊成功一塊是此項策略的要點，故慎重選擇、謹慎決策、一旦投入、義無返顧。
對于采取此種策略的企業(yè)，一般企業(yè)此刻的基礎管理必須較為健全，營銷模式已經(jīng)成型，以及相對應人才、組織、資源都能具備一定的匹配性。滾動型市場拓展策略與機會型市場拓展策略最大區(qū)別就是對新市場的目標投入方面，滾動型市場拓展既存在著投入的風險性，又存在著其控制力強、后續(xù)市場便于連片規(guī)范、且成功率高的優(yōu)勢。
滾動市場拓展比較適合成熟產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)，因為成熟產(chǎn)品的單一區(qū)域市場才會有夠大的容量空間，并首先選擇地緣板塊化市場，要優(yōu)先在本土市場的鄰近市場進行開發(fā)或者本品牌曾經(jīng)在某區(qū)域具備很強的影響力。滾動市場開發(fā)通常由企業(yè)領導直接參與、或聘請專業(yè)顧問公司協(xié)助運作，或者以區(qū)域市場為單位的劃分設立分公司，搭建起一個新的營銷平臺，獨立于原有營銷體系，這主要是確保異地市場拓展時資源投入的保障性，組織體系的匹配性、市場決策的快速性等，來隔離企業(yè)巨大的運營慣性，避免給新市場操作帶來不必要的障礙。
3、中心輻射拓展策略
如果企業(yè)資本、品牌、產(chǎn)品、組織等方面都具備攻打中心城市的資格，并且企業(yè)想快速占位，在區(qū)域市場競爭中取得絕對有利的位置，則需要選擇一個更大區(qū)域、有較強輻射力的市場開發(fā)，先抓中心、漸次輻射，規(guī)范操作、自然成片(依賴中心市場固有的輻射力)。在實際操作過程中，通過對中心市場，進行前置性資源投入，憑借資源聚焦優(yōu)勢從中心市場突破并向周邊輻射，逐漸形成由點帶面的滾動擴張效果。此項策略對中心有不同定義，若是針對全國性市場，北京、上海、廣州是全國的中心;若是針對全省市場，一般是界定在省會城市為中心市場，例如合肥對安徽省有較強的中心輻射能力;若是針對地級市類型的區(qū)域市場，則對地級市所在的城市為中心市場。
中心的多少也可不同，一次開發(fā)1-2個或一次選6-8個是顯然不同的。因為此項策略難點風險都在前面，因此適當試點并總結經(jīng)驗后再在更大范圍推廣是更可取的。如口子窖的盤中盤策略就是采取中心城市輻射的異地拓展模式，1999年口子窖試點南京，2000年逐鹿合肥，2001年橫掃西安，2002年偷襲武漢。口子窖的戰(zhàn)略企圖就是通過占領中心城市制高點實現(xiàn)對二三級市場影響性控制。
中心市場操作多是采取廠商聯(lián)合經(jīng)營市場，廠商之間資源互補，優(yōu)勢互補，共同發(fā)力，才能使品牌與市場雙豐收，無論是單純依靠代理商還是單純的依靠企業(yè)，都是不可取的，都很難在中心市場競爭中取得驕人成績。
4、周邊包圍拓展策略
企業(yè)雖然已經(jīng)具備了異地市場開發(fā)的能力，但憑自己現(xiàn)有的實力攻占最難占領的中心城市市場，難度相當大，競爭機會比較少，欲速則不達，成功的可能性也很小。這個時候，企業(yè)首先選擇比較容易占領的周邊市場，一方面積蓄力量和營銷經(jīng)驗，另一方面積極向“中心城市”市場進行潛移默化的影響和滲透，等到時機成熟時，一舉奪取中心市場。往往可以實現(xiàn)最終占領“中心城市”市場的目的。周邊包圍策略的最終目的依然是要占領中心城市，放棄是為了更好的占有。
周邊包圍拓展策略，這是一種先易后難的目標市場開拓戰(zhàn)略，對于那些實力尚弱、品牌知名度不是很高的企業(yè)比較適用，因為而尤其是目前“中心城市”市場的競爭相當激烈，眾多企業(yè)紛紛往里擠以圖分享一杯羹，卻忽略了農(nóng)村及小城鎮(zhèn)市場需求的情況下，更不失為中小企業(yè)市場開拓戰(zhàn)略的首選。高爐家酒合肥市場的成功，就是采取周邊包圍策略，先從郊區(qū)市場，三縣市場利用酒店終端的盤中盤策略的成功案例。
二、檢閱企業(yè)的六類營銷優(yōu)勢，充分把握異地拓展的資源匹配性
對于企業(yè)來說，在進行異地拓展之前，必須充分檢閱企業(yè)的造血資源、人才資源、品牌資源、產(chǎn)品資源、機會資源、渠道模式、成本優(yōu)勢等，把脈企業(yè)在這個階段適不適合異地拓展，采取什么樣的方式進行異地拓展呢?
1、造血市場
中國白酒已經(jīng)競爭到高速洗牌階段，在任何一個市場上只要企業(yè)資金鏈斷裂，企業(yè)立刻就會面對市場被對手所搶占。因為，對于異地拓展的企業(yè)來說，沒有根據(jù)地市場，不要談異地拓展。因為企業(yè)在拓展外埠市場，想快速盈利只是一種假想，如今的外埠市場的運作已經(jīng)不是一種淺顯的招商賣產(chǎn)品了，想把市場拓展成功就必須進行市場建設，就需要輸血來源，這個輸血來源在哪里?就是根據(jù)地市場。因此沒有根據(jù)地市場的保障，異地拓展也只是一種機會性的招商策略，很難為企業(yè)帶來規(guī)模性的增長，與其如此，還不如在根據(jù)地市場再接再厲，深度精耕呢?
研究發(fā)現(xiàn)，但凡異地拓展比較成功的企業(yè)，都有自己的根據(jù)地市場，而且也正是在根據(jù)地市場已經(jīng)占有飽和、無法進一步增長的情況下才向外埠市場尋求突破。如近年來異地拓表現(xiàn)突出的洋河，其省外市場的銷售額占比也僅在30%，占銷售額70%的省內(nèi)市場依然是其重點。
2、人才資源
對于白酒企業(yè)而言，外埠市場不同于本土市場，作為一個外來品牌，在消費者的接受程度上難度要遠遠大于本土市場，同時面對的競爭可能更加殘酷和激烈。這就需要企業(yè)有一支戰(zhàn)斗力強和執(zhí)行力強的異地拓展隊伍。
異地拓展的隊伍不是企業(yè)找?guī)讉�人分派到各地就是拓展隊伍了。異地拓展的隊伍有兩個層面的基本要求：
第一，隊伍的素質要能達到跨區(qū)域拓展的要求。很多企業(yè)的營銷人員在本土市場作戰(zhàn)還行，一到外埠市場就沒了方向。
第二，提前組建一支具備攻城略地水平的隊伍。跨區(qū)域開發(fā)最忌諱臨時招聘一些所謂高手就分派到異地區(qū)域，隊伍對企業(yè)文化不了解，還處在磨合期，很不穩(wěn)定，依靠這樣一支隊伍來推動企業(yè)的跨區(qū)域拓展，存在很大的風險。因此，企業(yè)在實施異地拓展之前就需要提前為異地進軍的準備，但凡異地拓展推進順利的企業(yè)都擁有一支素質高、能力強的隊伍。
3、品牌資源
企業(yè)要真正實現(xiàn)異地拓展成功，就必須要在異地市場建立品牌知名度和影響力，這就需要企業(yè)能夠滿足異地拓展的品牌資源。許多白酒企業(yè)在本地市場的品牌推廣時可能依托的是地緣情節(jié)、地方文化、地方特色等，在本地市場得到消費者的認同和共鳴，但利用這些品牌資源進行外地拓展時就會無法適應異地市場，這需要企業(yè)在異地拓展之前，就必須在本地市場打造適于異地拓展的品牌文化與品牌概念，并且要在本地市場已經(jīng)形成很大的影響力，才具備異地拓展的資格。舉國來看，但凡異地拓展比較成功的品牌都是在品牌訴求上突破區(qū)域化概念，使品牌的價值和訴求在各地市場具有普遍的認同，如洋河的藍色情懷、口子窖的誠信文化等。
4、產(chǎn)品組合
白酒行業(yè)發(fā)展到今天，企業(yè)核心的任務依然是規(guī)模為第一要素。沒有規(guī)模連參與未來競爭的資格都沒有。因此要實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的最大化，就要進行異地拓展，若進行異地拓展，就必須考慮如何進行產(chǎn)品組合。根據(jù)異地拓展的實踐經(jīng)驗，企業(yè)在組合產(chǎn)品資源時，最優(yōu)化產(chǎn)品組合方式，就是“1+N”的組合模式：“1”就是確定企業(yè)異地拓展的主打產(chǎn)品;“N”就是在主導產(chǎn)品的基礎上選擇N個產(chǎn)品與“1”進行組合。依據(jù)目前的市場現(xiàn)狀，“1+N”最佳的組合就是，選擇一款定位為大眾型的主導產(chǎn)品，同時選擇N款同體系產(chǎn)品與其進行組合。主要目的在市場啟動初期，“1”主要是依托大眾型產(chǎn)品進行單品突破，快速啟動市場，“N”在市場成功啟動后被帶動的上下延產(chǎn)品銷售與保護主導產(chǎn)品，來最大化搶占區(qū)域優(yōu)勢的經(jīng)銷商和市場份額。
5、機會資源
所謂機會資源，就是在區(qū)隔市場的競爭地位上，企業(yè)現(xiàn)在處于什么位置，如要成功地達到營銷目標有多少阻力，克服阻力所需的資源。
對于白酒企業(yè)而言，異地拓展畢竟不能一蹴而就，因此企業(yè)要依據(jù)市場和自身的實際情況，制定分階段的異地拓展目標，而區(qū)域目標的確定無疑是其中最關鍵的一個方面。從目前市場來看，一線市場競爭比較激烈，二三線市場競爭相對較弱，究竟采取中心市場輻射拓展策略，還是周邊包圍策略進行異地拓展，這都必須企業(yè)要結合實際情況，來確立分階段的目標區(qū)域和市場的拓展目標。
這里需要遵循兩個基本的原則：第一是地緣板塊化原則，第二是省級板塊原則。地緣板塊化就是要優(yōu)先在本土市場的鄰近市場進行開發(fā)，這樣可以充分利用地緣優(yōu)勢減少阻力，同時也能形成很好的外圍防御，保護本土市場。省級板塊化就是要以省份為單位進行運作，只有這樣市場才能夠穩(wěn)定，不會輕易被對手所消滅。
6、成本優(yōu)勢
異地拓展，比拼的往往是成本。成本比拼準確地說是酒類企業(yè)低成本能力的比拼。成本具備強優(yōu)勢的企業(yè)，營銷空間相對比較寬裕，對于刺激渠道積極性，存在先天性的優(yōu)勢。其中，規(guī)模是低成本的第一要素，根據(jù)經(jīng)典量本利分析模型我們很容易理解，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模擴大，企業(yè)固定成本被不斷攤薄，單位產(chǎn)品制造成本下降。銷售成本對酒類企業(yè)非常重要，在銷售組織和費用相對固定的前提下，顯然也是銷售規(guī)模越大，銷售成本越低。從這個角度來看，小企業(yè)在進行異地拓展時，很難具備成本優(yōu)勢，在競爭PK時往往是犧牲利潤成就規(guī)模，甚至為了成就規(guī)模性市場，企業(yè)短期內(nèi)都要投入不菲的市場費用進行市場建設。
三、根據(jù)市場定位與發(fā)展階段的差異性，決定著企業(yè)所實施營銷策略截然不同
異地市場的拓展不能脫離企業(yè)的實際情況。中國大多數(shù)的酒類企業(yè)都處于資本積累期，沒有充裕的資金進行大量的品牌預期投入。因此，應充分考慮企業(yè)綜合能力與目標市場的匹配度，根據(jù)市場的重要程度、開發(fā)的難易程度進行分類，針對不同的類別市場采取不同的操作思路，通常將區(qū)域市場劃分為戰(zhàn)略型市場、戰(zhàn)術型市場和機會型市場。
對于戰(zhàn)略型市場來說，一般是指市場容量大、輻射力強、與企業(yè)相關度高的市場。例如，區(qū)域強勢品牌的省會城市市場。這類市場往往競爭激烈，費用投入大，難攻也難守。因此，對于這類市場不能急功近利，只有進行中長期的計劃，穩(wěn)扎穩(wěn)打、持續(xù)投入，才能取得競爭優(yōu)勢，又不會影響其它市場。
戰(zhàn)術型市場一般是指市場本身重要性不強，但企業(yè)品牌優(yōu)勢明顯，開發(fā)成功率高，投資回報率大。這類市場就要集中資源、迅速占領，使之成為企業(yè)的利潤型市場。
機會型市場一般是指企業(yè)目前沒有能力開發(fā)的市場，但是，有強勢經(jīng)銷商或者明顯的市場需求機遇出現(xiàn)。這時，企業(yè)可以根據(jù)區(qū)域市場采取針對性的措施，作為戰(zhàn)略之外的獨立市場開發(fā)。
如衡水老白干的中高檔分品牌十八酒坊，一直以石家莊作為戰(zhàn)略型市場，投入很大卻發(fā)展緩慢。而邢臺市場卻呈現(xiàn)良好的發(fā)展勢頭，企業(yè)稍加努力就占領了邢臺的中高檔市場，年銷售額突破5000萬元，盤活了全局。
如在浙江市場，伊力特曲和商源公司采取特殊的合作方式，讓經(jīng)銷商成為市場運作的主角，將伊力特曲運作成為浙江中檔酒市場第一品牌，年銷售額高達3億元。
需要強調的是，以上分類是企業(yè)不同階段滾動發(fā)展的方式，是企業(yè)資源最優(yōu)化運用的原則，隨著市場的發(fā)展，戰(zhàn)略型市場、戰(zhàn)術型市場和機會型市場也會出現(xiàn)變化。
即使是異地市場操作，企業(yè)在不同市場的不同發(fā)展階段，由于市場占有率不同，品牌影響力和競爭強度均有較大差異。企業(yè)所面臨的市場問題、操作重心和營銷目標也是截然不同。企業(yè)必須針對不同的區(qū)域市場，設定針對性的營銷策略。我們根據(jù)品牌發(fā)展階段，將區(qū)域市場分為成熟型市場、成長型市場、導入型市場和衰退型市場。
成熟型市場，也是企業(yè)的“金牛市場”。企業(yè)品牌已經(jīng)處于主導地位，品牌力和通路力均較強，尚沒有強勢的競爭品牌挑戰(zhàn)。這時候的策略重心是做大市場規(guī)模，打擊潛在競爭對手。在做大市場規(guī)模方面，往往是采取滲透型品牌策略，保證主導產(chǎn)品，參與細分市場的競爭，形成互補型的產(chǎn)品線。在打擊競爭對手方面，主要是渠道細分，通過占領核心終端、整合分銷資源，擴大與優(yōu)質經(jīng)銷商的合作，不給競爭對手可乘之機。值得注意的是，成熟市場的產(chǎn)品開發(fā)一定要科學規(guī)劃，防止產(chǎn)品之間的自相殘殺。
成長型市場，也是企業(yè)的明星市場。企業(yè)的品牌力處于上升期，通路積極性高。這時候，企業(yè)要加強“火力”，擴大品牌影響力，擴大消費群體。同時，拓寬渠道，提高市場占有率，擊潰競爭品牌，使市場成為穩(wěn)定的利潤型市場。
導入型市場，也是企業(yè)的問題市場。企業(yè)的品牌知名度低，消費群體尚沒有形成，通路基礎也不扎實。這時的策略重心是樹立品牌形象、建立通路基礎、培養(yǎng)消費群體，而不要片面追求銷量。產(chǎn)品線要求單一，通路要求在某一方面形成相對優(yōu)勢，形成突破口，撬動市場。
衰退型市場，也是企業(yè)的“瘦狗市場”。品牌形象下降，產(chǎn)品老化，經(jīng)銷商轉移，這時候增加廣告投入是沒有用的。要同時做兩件事：一是老化產(chǎn)品減少投入，加強消化;二是全面調整思路，創(chuàng)新產(chǎn)品和通路，激活市場。
任何一個企業(yè)在拓展異地市場，必須結合企業(yè)資源現(xiàn)狀與市場競爭情況，精心謀劃異地市場進軍策略，否則一切都是空談。
