假設一個觀點：如果茅臺、五糧液再次步入調整期，你的企業是否做好了應對的準備?特別是省級龍頭企業，現在都在積極布局次高端產品，但若茅臺五糧液的價格再度下行，在他們強大品牌壓力下，你的次高端產品能否抗住高端品牌的降維打擊?會中有企業的負責人說，茅臺、五糧液是行業發展的風向標，他們好，我們就好，我們特別不希望他們價格回調!
金融學家陳志武先生有個觀點，因為現代金融的發展，使得交易時間和空間的背離越來越嚴重，其中蘊含的風險就越來越多，積累到一定階段，經濟危機就必然會發生。
2012年之前，大量的業外資本進入白酒行業，名酒期貨化，囤貨暢銷產品，政務單位消費透支，交易的時間和空間背離嚴重，最終各種矛盾集中爆發，出現了行業調整。
白酒調整期結束之后，醬香型白酒成為行業的風口，茅臺再度產品金融化。一方面是消費者的擴容遠滯后于銷售的增長;一方面是金融手段進一步加速了增長速度，從而導致價格的急速飆升，帶動了醬酒的非理性擴容，完全就是彼得圣吉在《第五項修煉》中的“啤酒廠困境”的重演，白酒行業調整的動因從復蘇開始就已生根萌芽。
作為白酒行業的從業者，誰都希望茅臺、五糧液快速發展，為行業帶出更大的價格空間、消費者空間。但行業的發展有其內在規律，行業的調整不會因為我們一句不希望就不出現了。每次行業的調整，有可能是引領者企業降維打擊，將追趕者直接拍死在山頂上;也有可能是追趕者企業利用引領者企業價格回調，導致兩者之間“品牌距離”變小，不斷挑戰引領者。
對于追趕者，特別是省級龍頭企業而言，在高端和次高端如何布局自己的產品，以應對各個階段的挑戰?
在行業快速發展時期，追趕者企業應采取“打高實低，蓄力發展”的競爭策略。在目前的行業形勢下，行業快速發展時期，龍頭企業會不斷擴大領先優勢，競爭門檻不斷提高，追趕者會的追趕越來越吃力。特別是金融手段的介入，被資本看好的龍頭企業的品牌勢能會呈幾何級放大。
在這一背景下，追趕者只能采取跟隨戰略。高端產品方面，與領先者對標，借助行業快速發展的環境，尋找龍頭品牌因為價格上漲留下的價格空間，或者因為供不應求帶來的消費者空間。在品牌建設上，以高端產品為企業的旗幟，通過與名酒的對標，捆綁名酒高端品牌基因。這一階段，高端產品不求多大銷量，但一定要有聲勢，通過名酒的基因對標，提升企業的高端基因。這就是前面所說的“打高”。
這一時期，省級龍頭企業要重點發力的恰恰是次高端，具體對標品牌劍南春和天之藍。假若茅臺、五糧液再次進入調整期，產品價格再度下行，500元以下的次高端的夯實程度直接決定了省級龍頭企業能否在行業調整期對領先者進行挑戰。
在行業調整期，名酒價格下跌，將會對行業的產品價格帶進行壓縮，高于其上的產品全部死亡;在次高端方面，追趕者必須與其拉開50%以上的價格空間，否則消費者會因為品牌知名度選擇名酒。有了2012年的行業調整經驗，這輪崛起的名酒大部分再遇到行業調整階段，也會將價格控制在出廠價左右，800元將成為高端品牌的分界線。按照這個邏輯，500元就是未來行業調整期次高端的安全生存線(依照目前的產品價格，這個價格線在邏輯上是不斷上移的)。
省級龍頭企業若想挑戰全國名酒，必須在行業增長期把500元的次高端價格帶在本省做到排他性侵占，在5-6個省區做到當地市場前三名。一旦未來進入調整期，作為防守價格帶，他的防守功力就會顯現出來。這就是上面說的“實低”。
在一定程度上而言，高端和次高端產品的消費者存在著極大的重合度。所以，打高是為了對標，提升品牌在消費者心智中的品牌位置;做實次高端，就是保證消費者的飲用，保證消費者對產品的感知。
行業調整時期，追趕者企業應采取“高端迅速發力，縮短品牌距離”的競爭策略。這一時期，行業的價格空間被壓縮地極扁，各個品牌之間的價格距離較小。這個時候，恰恰是追趕者企業縮短與名酒的“品牌距離”的絕佳時刻。
行業調整時期能夠采取此種戰略的前提是，在行業快速發展時期，企業在次高端產品的防守端已經做到了全省的排他性侵占，在5-6個省區做到了當地市場前三名，且這種市場占有量在品牌和銷量方面是良性的。
行業價位段的壓縮縮短了“品牌距離”，加上穩定的銷量和利潤的支撐，行業的關注，省級龍頭企業在此階段可以在高端產品向行業龍頭品牌發起強有力進攻。
行業調整時期，勢必會有新的品牌建設模式出現，引領的企業一定是擴張型企業，而非行業龍頭企業。
“不謀萬世者，不足謀一時。”對白酒行業而言，行業的關注點更多在結果，而非過程。一個品牌或現象的成功，勢必是在某個階段長期調整，長久布局的結果。當行業關注的時候，基本上成功的勢能已經結束，需要進入下一個階段的布局了。
