酒水運作要從世界巨頭身上學(xué)會這四招

巨頭之所以成為巨頭，一定有它的原因，以下這四招，你要好好研究。當然，不僅僅這四招，咱們今天主要就談這四點。

第一招：到什么山頭唱什么歌

很多葡萄酒一直在踐行中國的古語：活到老，學(xué)到老。但學(xué)習(xí)歸學(xué)習(xí)，不要學(xué)過頭。例如我們的葡萄酒各項指標和各種玩法總是以法國為標桿，法國是怎么干的，我也怎么干，甚至就是模仿。很多在國外呆過多年的人，回來后大肆談國外企業(yè)是怎么運作的等等。但你看看，在中國市場做得好的這些酒商，有多少是留過洋的?大部分都是白手起家在國內(nèi)從小到大打拼出來的。

為什么會這樣?這就是我們說的，商業(yè)的環(huán)境不同，國外的那一套適合國外的環(huán)境，但在中國就不適用。其實，國外巨頭早就深諳此道。例如卡思黛樂，其實和張裕的合作本身就是典型的本土化策略，也可以叫做借船出海，借助張裕迅速把自己的品牌樹立起來。雖然這事已經(jīng)過去了很多年，但我一直在懷疑，張裕在當時推出張裕卡斯特的動機是啥?到底是怎么想的?我覺得更多的是為卡思黛樂做了嫁衣。至少在品牌商標上以及后續(xù)的相關(guān)權(quán)益上做的不夠干脆利索。如果張裕為了推出高端酒莊酒，卡思黛樂并不是最好的標的。但從卡思黛樂來看，這事是成功的。其實，當時還有幾個世界級品牌，只是沒有這樣做。卡思黛樂這種本土化的手段是其走向成功的第一步。

寶馬在中國的汽車產(chǎn)量增長保持穩(wěn)定態(tài)勢，2015年汽車產(chǎn)量超過28.7萬輛，依托兩大整車工廠，已在當?shù)匦纬梢粋�年產(chǎn)值超1000億元的產(chǎn)業(yè)集群，探索走出中德先進制造對接合作共享的產(chǎn)業(yè)升級之路。2003年，寶馬邁出本土化第一步，合資企業(yè)華晨寶馬在沈陽建成;2008年，增資建設(shè)鐵西工廠，邁出本土化第二步;2013年，建設(shè)新發(fā)動機工廠，同時研發(fā)中心、整車產(chǎn)能擴建也在推進。寶馬一直在貫徹“在中國·為中國”理念，從整車生產(chǎn)、發(fā)動機制造和產(chǎn)品研發(fā)等方面入手，全面實施第三輪本土化戰(zhàn)略。

反觀很多國外企業(yè)，例如法國的香奈、澳洲的禾富、杰卡斯、黃尾袋鼠等品牌，顯然在中國本土化策略上還遠遠不夠。

那么對你現(xiàn)在運作的品牌來說，不是整天搞得形象高大上，品酒會搞得文化味道太過濃烈，搞得大家都不敢進來了。天天搞品酒會不能解決真正上量的問題，在中國市場，只有解決渠道問題，才能解決銷量問題，今天依然適用。我們經(jīng)常能夠碰到很多老板看似很“土”，但就他的酒賣得好。反而那些西裝革履、滿嘴英文的，銷量未必好。

中國人對酒的理解不一樣，我們是喝著白酒長大的，即便現(xiàn)在開始喝葡萄酒了，也一樣是在用白酒的心態(tài)。大家一起喝酒，怎么著也得整一杯吧?法國叫做“品”，我們才叫做“喝”，這就是中國的當下的飲酒文化。

同樣在國內(nèi)，也存在這個問題。不同區(qū)域不同的文化習(xí)俗，咱們也要考慮如何先迎合這個市場，除非做名莊，否則價格別整的太高，但在形象上又要不錯，中國人好面子，總想花的錢不多，但形象又高大。然后重點做好渠道，多搞一些接地氣的推廣活動。

第二招：必須善于講故事

消費者有時的要求并不高，也沒有多少消費者會去刨根問底。但你必須要讓消費者相信你是一個值得信賴的企業(yè)和品牌。這不是編一個虛無的品牌名稱的來歷或者弄個品牌故事就可以的。

消費者其實根本不關(guān)心你的名稱來歷這種故事。你喝了這么多年星巴克，你知道星巴克品牌名稱的來歷嗎?星巴克標識的來歷嗎?上網(wǎng)一查，內(nèi)涵很多很豐富，但很多人也記不住，也不想去記住。

講故事的重點就是讓消費者知道你是一個怎樣的企業(yè)和品牌，把它當做故事來告訴消費者。

香奈當年進入中國，和當時的王朝合作，原本也想復(fù)制或者模仿卡思黛樂和張裕的故事，但故事沒講好。這里有很多原因，例如香奈本身對中國市場的策略和具體做法;有王朝對香奈在中國市場的策略等等，總之，沒有講好法國全球銷量第一的品牌故事。

同樣也叫香奈的香水品牌，其創(chuàng)始人Gabrielle Chanel香奈兒于1913年在法國巴黎創(chuàng)立香奈兒品牌。企業(yè)成長的故事、品牌價值訴求的故事、可可•香奈兒的愛情故事、各類的勵志故事、產(chǎn)品設(shè)計的故事等等，不斷催化著品牌的成長。

消費者喜歡聽故事，只要是人就喜歡一切有情節(jié)的東西。情緒上的反應(yīng)會直接影響判斷，而故事開辟了品牌與消費者新的溝通方式，雙方已經(jīng)超越了買賣關(guān)系。

瑞典家具品牌宜家在美國A&E電視臺和娛樂公司合作，曾開辟了名為“改造我家廚房”的實境節(jié)目。在每集30分鐘的節(jié)目中，制作單位會從主動報名的觀眾中挑選適合改造的家庭，并觀察他們的作息和興趣，再由主持人和知名主廚，在五天內(nèi)為這一家人打造專屬的廚房。這個節(jié)目更直接讓宜家在線廚房設(shè)計軟件的使用量上提升了30%。

總之，少講大道理，多講故事。

第三招：必須打造大單品

如果你要做貿(mào)易，就可以依仗產(chǎn)品多、價格便宜;如果要做品牌，就必須要有大單品。或者說，只要你想做好品牌，就必須先做好大單品。集中精力把一款產(chǎn)品系列打造好。

當你一旦想用多款產(chǎn)品獲取消費者的品牌認知的時候，往往你達不到目的。消費者的認知本身不是發(fā)散認知，大部分情況下屬于集中認知，或者叫做聚焦認知。一旦你發(fā)散，消費者對你的品牌就會很模糊。在競爭激烈的市場，一旦模糊就會失去被選擇的機會。

德國大眾進入中國先從桑塔納開始，把桑塔納塑造成中國汽車的代表，樹立了自己的地位之后，然后開始進行產(chǎn)品細分。奧迪的A6也一樣，成為了經(jīng)典中經(jīng)典，也成為當時奧迪真正的大單品。康師傅的紅燒牛肉面、冰紅茶等等。

大單品是球星產(chǎn)品。一個球隊沒有球星，就沒有戰(zhàn)斗力;大單品是尖刀產(chǎn)品，尖不夠鋒利就難以抵強敵。既然是大，就要求企業(yè)將大部分資源集中在一個產(chǎn)品上;既然是單，要求企業(yè)把資源集中在一個點上。由此，大單品就被賦予了尖刀突破的功能。

大單品的意義，不僅僅是市場僵局突破，同時，需要創(chuàng)造出一整套營銷系統(tǒng)來配合。

澳大利亞的夏迪是擁有160多年歷史的品牌，獲得了眾多的榮譽，也是世界級的葡萄酒企業(yè)。其中的夏迪郵票系列就屬于夏迪的大單品。在2012年度全球十大葡萄酒品牌評選中，夏迪郵票系列位列榜單第三名，成為世界一流葡萄酒。如今，夏迪郵票系列已經(jīng)外銷全球50多個國家和地區(qū)，成為最能檢驗性價比高低的英國市場里最暢銷葡萄酒。

第四招：有策略地構(gòu)建產(chǎn)品群

當你樹立了品牌形象之后，單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)反而會限制品牌的發(fā)展。很多營銷人員會認為，要把單品做到極致，其實這是一個誤區(qū)。

從消費購物的角度看，你面對的人群其實廣泛的，即便你聚焦，最終影響的人群也是廣泛的。麥當勞是針對小孩子的，但小孩子還要大人帶著，沒有大人能吃的東西，那還開什么店?天天都一樣?xùn)|西，你不煩嗎?一樣道理，消費者是與時俱進的，不斷地隨著年齡、地位、環(huán)境等的變化而有所變化的。當企業(yè)的大單品做得不錯的時候，要特別注意開發(fā)系列新品，既有上下保護的作用，還可以增加銷量，抵御競品，滿足多元化需求，提高市場占有率。

前面提到的澳大利亞夏迪，針對不同的消費層次和市場需求，涵蓋全面的產(chǎn)品類型與價格體系。我們額張裕、長城、五糧液、瀘州老窖等等，連茅臺也是如此。只不過不要亂。每一款、每一個系列都要有說法，要有明確的作用。

奔馳開發(fā)出的B級、C級、E級、S級等等;寶馬的3系、5系、7系等等;奧迪的A3、A5、A6、A8、Q系等等。

當然，在產(chǎn)品開發(fā)中要注意兩個方面：一方面大家要注意的是，當企業(yè)地位還不穩(wěn)定的時候，品牌市場地位還沒有樹立起來的時候，產(chǎn)品開發(fā)不求多;一旦有了一定的地位和影響力，就要適當開發(fā)系列新品;另一方面，企業(yè)必須要注意開發(fā)的產(chǎn)品要有價值，要有用，不能自己搞亂自己。有的產(chǎn)品是為了利潤，有的產(chǎn)品是為了抵御競品，有的產(chǎn)品是樹立形象，有的產(chǎn)品是為了銷量等等。所以，要構(gòu)建的是一個產(chǎn)品群的策略。