10-20億酒企的自畫像
我們對10-20億酒企做個自畫像，其目的是客觀真實的描述這類企業的現實狀況，通過描述發現這類企業蝶變的優劣勢，從而進一步解析這類企業蝶變的路徑。
戰略自畫像
從戰略的角度看，這類企業已經實現了第一階段，或者第二階段的戰略目標，即從生存到成長。10-20億的酒企，基本上實現了“小康生活”。
我們的專項研究發現，這類企業之所以沒有實現蝶變，即走向30-50億，進入二線名酒。有兩個方面的核心原因，一方面，當企業實現10-20億以后，企業的決策團隊開始小富即安，這是因為實現10-20億企業已經經歷了一場廝殺，歷經了一些挫折和磨難。企業的決策團隊覺得今天的成果來之不易，應該珍惜。因此，就滿足于階段性的勝利。
另一方面，當企業實現了10-20億，企業的決策團隊為之興奮，有了更大的追求，開始圍繞宏偉藍圖制訂“共產主義戰略”。這種沖天的干往因為缺少科學的頭腦，導致蝶變屢遭失敗，反復幾次之后，加上企業前期實現的積累也被白白的消耗，企業的決策團隊便開始喪失信心。
我們的研究還發現，當企業遭遇第一次挫折之后，企業就會出現問題導向的戰略思維，企業不但沒有真正的找到失敗的根源，實現從失敗中吸取教訓，找到正確的路徑，實現成功蝶變。而且成功后的挫折會讓決策團隊和管理團隊的內部產生分歧而導致埋怨。
一般情況下，這種境況出現，會把企業實現10-20億過程中，積累的正能量轉化為負能量。導致團隊的凝聚力和向心力大為削弱。這就是這個時期，企業更多的出現“空降兵”，如果企業有幸成功的引進了“空降兵”，企業就會順利實現蝶變，但是如果“空降兵”出現水土不服，這對于對于企業的蝶變而言，是一場災難。企業也會從此陷入“內耗”的漩渦。這種案例在酒鬼和西鳳兩個企業中就得到了驗證。
品牌自畫像
從品牌的角度看，這類企業已經是省級區域的強勢品牌，在省級區域市場有了很強的品牌影響力。
進一步說，這類企業的品牌形象體系和品牌內涵基本穩定。品牌訴求的雛形已經形成，品牌具備成長和提升的能力。但是，這類企業的品牌往往會出現活力不足，而導致品牌活力不足的根本原因是品牌文化沒有與時俱進，品牌傳播依然停留在知名度階段，沒有品牌個性，或者說，沒有讓品牌通過“主題活動”吸引消費者眼球。
我們進一步的研究還發現，這類企業的品牌仍然停留在傳統品牌思維階段。最大的誤區是品牌思維依然是從內向外的“王婆式的推銷”思維，忽視了這個階段的品牌提升的核心是“與消費者互動”。從品牌的角度看，10-20億酒企的蝶變，轉變品牌成長路徑是核心，推動品牌從區域進一步延伸到新的目標市場。
組織自畫像
我們這里先拋出核心觀點，即組織成長是企業成長的內在動力。組織不成長是企業不成長的核心因素。
我們的專項研究發現，10-20億的酒企一般都是戰斗型組織，即攻山頭式組織體系。這種組織體系強調的是單兵作戰的能力，沒有協同作戰的能力。這個階段的企業的人才都是復合型人才，不是專才。通常情況下，這個階段的企業經營管理是極簡主義，即一人多能，部門綜合。
這里，以營銷組織舉例說明，10-20億的酒企往往是以銷售為中心，盡管企業從表面上看，也有銷售部，營銷部，企劃部，市場部，品牌部等等部門，但是在實際的組織職能發揮中，往往銷售部是核心部門，其他都是從屬部門。這種情況出現的原因，是企業以現實銷量為核心，忽視組織職能健全，部門協同才能實現銷量的可持續，增長的動力可持續。值得感嘆的是，很多10-20億的企業，營銷老總“一把抓”，導致“教練與裁判”不分家。各種組織職能要么從屬，要么組織職能混亂。
我們的調研也發現，10-20億的企業，在沖刺發展的蝶變中，出現組織職能不成長，依然是部門單一，職責不清。這種問題的原因是企業沒有認識到組織職能健的價值，而是覺得部門林立，浪費費用。
當然，當企業實現了10-20億，即使決策團隊躊躇滿志的開始又一征程，但執行團隊開始喪失了激情，躺在功勞薄上睡大覺。而決策團隊又忽視了這個時期的團隊活力與競爭力的組織管理和組織職能完善，也是沒有成功蝶變的根源。
產品自畫像
從產品的角度看，10-20億的企業，一般在省級市場相對于自身而言，實現了主導產品或者主導品系，而主導產品或者主導品系也能占據自身總體銷售收入的40-60%。
但是，如果把這種主導產品和主導品系放到企業所在的具體市場或者行業來看，這種主導產品或者主導品系，還不足以主導所在的市場，特別是相對市場容量比較大的山東，安徽，河南，湖北，江蘇，廣東等市場。尤其是站在行業的角度看，這種主導產品或者主導品系并不是行業性的戰略大單品。
如果企業不能夠將自身的主導產品或者主導品系戰略性的培育為行業性的戰略大單品，企業也會因此而停止不前。同時，如果企業的主導產品或者主導品系不能實現與時俱進的更新換代，即使企業實現了10-20億，這個時候，產品老化，價格透明，市場秩序混亂也會讓企業失去蝶變的后勁和持續動力。
市場自畫像
從市場的角度看，10-20億的企業，一般是在本省市場實現的，或者是本省市場加上周邊省的若干個地市級市場實現的。當然，醬香，清香企業，也許是本省市場加上零碎的全國主要酒類市場。
我們的實踐和研究發現，本阜市場實現了10-20億的企業，也不斷的對外阜市場發起進攻，但是最后都以失敗而鳴金收兵。企業之所以沒有實現蝶變，或者快速成長，是因為外阜市場始終沒有實現突破。
這種局面出現的原因是多方面的。但是最核心的問題有以下幾點：一是企業對走出去缺少系統的戰略規劃，尤其是預算投入體系的規劃，采取了摸著石頭過河的試探性策略。二是對外阜市場的深入研究不夠，采取了想當然的盲打。三是本阜市場的產品不適合外阜市場，企業的營銷團隊與決策，研發團隊出現信息不對稱現象。四是企業的營銷沒有做到“到什么山上唱什么歌”，入鄉不隨俗導致的。企業營銷團隊思維固化，照搬本阜市場的經驗，不能根據具體市場實施營銷創新。或者是過早的強調了所謂的模式。
