“互聯網+”的概念提出后，各種觀點紛紛，各種解釋和說法都有，但大多將“互聯網+”理解成從移動互聯網運用的角度來闡釋，本文所界定的“互聯網+”是一種戰略思維，是基于管理的角度對過去傳統的管理方式以“互聯網+”來實現新的價值連接。這當中互聯網將是一個承載新企業戰略轉型的工具，以此為契機，重塑企業的戰略新常態。互聯網的發展經歷了一個時代的變遷，“互聯網+”4.0時代，為我們帶來了哪些改變?
“互聯網+”供應鏈
從企業運營管理供應鏈角度看，過去的方式大都停留在以產定銷的模式，這種模式導致每一次銷售都是不確定的，未來也是不可控的。這就導致所有的廠家在備貨和原材料采購方面存在巨大的不可控危險，于是紛紛利用財務賬期控制、競爭比價、合理庫存周轉等管理技術手段來實現風險的轉移。因為對于未來的不可知，因此，這種管控的信息量將是極為龐大且復雜的，每一個環節點都是如履薄冰，膽戰心驚，生怕意外出現后導致整個產業鏈的供應不及時或庫存過大的災難.
由此可見，過去的產業模式，每一個價值聯歡節間是信息不對稱的，彼此都處于“黑匣子”狀態，而結果也在彼得圣吉的《第五項修煉》中給予明確的分析和論述。
“互聯網+”4.0時代就是利用互聯網，在每一個環節的供應端和需求端給予透明化。這樣保證了信息傳遞的及時性，每一個環節都可以根據自己掌控的資源進行調整，以適應各自需求端的波動變化。信息由不透明變為透明，逐漸地由雜亂和無序向集中和有序轉型。這就是現在大家都在談論的“大數據”思維。其背后代表的是控制的精準，而過去環節之間是閉塞的，是彼此不了解的，互聯網出現就是打破這些信息孤島，由線性的連接變為“輪式”的連接，彼此交融，根據需求方的變化，各自補位，及時調整。大量節省庫存的資金占用和運營管理費用，提高供應效率。
比如小米手機的案例即為此，小米先是根據用戶的需求重新定制了手機產品，同時在需求端發出提前訂購的需求，在大多數會員提供定金后，具體銷量基本得到確認，然后再反向控制供應價值鏈的體系，降低費用和成本，以輕資產的方式來重新整合整個產業鏈。
這種模式的變化不僅僅為企業帶來絕大的利潤回報，最主要的是通過“互聯網+”將先前由原材料(供應端)到銷售端(需求端)產業鏈方向改為按需定制的價值鏈需求控制供應的反向模式。
這就意味著，“互聯網+”戰略的4.0版，其實代表的就是由供應鏈向生態鏈轉型。
銷售端的徹底轉型
“互聯網+”4.0時代，銷售端的變化最大，將徹底由傳統由內而外的銷售模式向由外而內的銷售模式轉型。
品牌由銷售向人文精神轉型。移動互聯網時代以后帶來的最大變化不是技術革新，也不是模式創新，更不是所謂的大數據，而是社會人性的回歸。自亞當斯密提出“分工理論”后，整個管理學的發展一直都是沿著這個軌跡在前行，即不斷分工，不斷精細化。但人終究不是機器，大規模工業化的負面效應已經彰顯，即人性的喪失。而移動互聯網使得社會成為碎片化的趨勢日益明顯，這就形成了社會化的小圈子現象越來越多。
典型案例就是每一個人的微信群或QQ群的興起。這種小圈子化后使得一些人的個性與需求在短時間內迅速崛起，用社群現象來說，這就是所謂的守望相助精神。
移動互聯網打破了專業化分工帶來的壁壘，重新因為彼此的自由連接和無拘無束而重構了社會生態，甚至社會文明。
所以對于品牌來說，你賣什么并不重要，重要的是你所賣的產品背后的品牌價值觀是否能和社群的價值相吻合，若能夠引起共鳴，那么可能效果更明顯。正如羅永浩賣的不是錘子手機，而是背后隱藏的“工匠精神”。只有在情感層面引起小圈子群體深深的共鳴，那么買買買就不是個事，多少錢也不重要，重要的是消費者喜歡。
由渠道管理型向場景營銷轉型。渠道在中國是營銷繞不開的話題。在過去有很多營銷觀點都是說明渠道在國內市場的重要性，比如渠道為王、終端制勝、深度分銷等等。很多觀點都在某一時引領風騷，這也說明在當時這些理論都是極其有效的，否則也不會有如此多的粉絲追捧。
然而“互聯網+”4.0時代下，渠道受到極大的沖擊和擠壓，生存空間越來越狹窄，這就引起傳統渠道的思變。其方向即為由管理型向場景營銷轉型。
