為什么說產(chǎn)業(yè)熔斷鑄成名酒競爭力模型？(2)

被“熔斷”的企業(yè)不止秦池一家，而且這些企業(yè)的遭際又各有苦衷。其中有一家企業(yè)的情況與秦池截然相反，它就是習(xí)酒。秦池被質(zhì)疑是因?yàn)楫?dāng)時秦池的原酒供應(yīng)主要依靠川酒大流通，而自身并不具備相應(yīng)的生產(chǎn)能力。而當(dāng)時的習(xí)酒則剛剛上馬了十里酒城的項(xiàng)目，基礎(chǔ)設(shè)施投資過大導(dǎo)致資金鏈斷裂則是其主要原因。如果到過習(xí)酒，你會看到許多款式陳舊的樓房，那就是20年前習(xí)酒的樣子。如果回想20年前的中國，這些建筑就成為習(xí)酒昔日光景的歷史見證，也是當(dāng)時最風(fēng)光的白酒企業(yè)的形象。

當(dāng)年興建的基礎(chǔ)設(shè)施，讓習(xí)酒現(xiàn)在仍然保持著醬香酒產(chǎn)能第二的規(guī)模優(yōu)勢，也是習(xí)酒如今厚積薄發(fā)最重要的根基。但秦池還是那個秦池，除了活在人們的反思之中，就再也沒有爬起來。

被熔斷的企業(yè)當(dāng)中，也不乏名酒企業(yè)。有專家曾經(jīng)用“七上八下倆完蛋”來形容17家國家名酒企業(yè)在這場熔斷中的變化。但即使是這“七上”的企業(yè)，在熔斷中也并非都是一帆風(fēng)順。其中規(guī)模擴(kuò)張最快的企業(yè)，除了五糧液之外，基本上很快在市場競爭中都陷入了窘境，從而使業(yè)內(nèi)人士清醒地意識到，當(dāng)發(fā)展的質(zhì)量和發(fā)展的速度發(fā)生沖突時，速度一定要服從于質(zhì)量。

五糧液打破這次產(chǎn)業(yè)熔斷的周期性，在很大程度上得益于它開啟了白酒OEM模式，在機(jī)制上充分調(diào)動了市場和渠道的積極性，盡管這一模式在后來飽受爭議。但當(dāng)時多數(shù)名優(yōu)酒企業(yè)開始普遍重視發(fā)展的質(zhì)量問題，因?yàn)殡S之而來的1999年“勾兌酒風(fēng)波”給整個行業(yè)帶來了又一次板蕩級的震動，也讓那些不太重視自建產(chǎn)能的白酒企業(yè)開始警醒，從而掀起了新一輪的產(chǎn)能擴(kuò)張熱潮。

從標(biāo)王事件到勾兌酒風(fēng)波，白酒行業(yè)經(jīng)歷的這兩次劫難，在客觀上卻推動了行業(yè)的轉(zhuǎn)型升級和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整。所以當(dāng)2000年白酒消費(fèi)稅開始從量、從價重復(fù)計(jì)征的時候，白酒企業(yè)普遍開始研發(fā)高檔酒，而唯有名酒企業(yè)能夠快速適應(yīng)并崛起。當(dāng)2003年之后消費(fèi)者的品牌意識越來越強(qiáng)的時候，老牌的名酒企業(yè)能夠很快占據(jù)消費(fèi)者的心智，從“茅五劍”到“茅五國”或“茅五+”高檔酒市場不斷換新，但茅臺、五糧液的市場地位卻從未被撼動過。

在標(biāo)王事件之后，白酒企業(yè)的市場競爭和品牌創(chuàng)新不斷升級，從雙品牌戰(zhàn)略到供應(yīng)鏈競爭，再到當(dāng)前適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時代的生態(tài)體系競爭，也包括2013年來白酒企業(yè)正在經(jīng)歷的深度產(chǎn)業(yè)調(diào)整，企業(yè)的競爭力模型不斷升級，而每一次升級背后，都是對企業(yè)使命、愿景和價值觀的深度拷問。