“中國目前B2B行業的幸存率，大約在2.3%，能夠贏利的更是屈指可數。”2018年8月，在阿里巴巴組織的一次行業峰會上，上海觀峰智業咨詢董事長楊永華看到這一數據，頗感震驚。
B2B遇冷，酒業已有先兆。8月，深圳銀基集團B2B業務“品匯壹號云合伙”平臺(以下簡稱“品匯壹號”)，在京津部分地區已經停擺。而在四川成都，曾經號稱“全國首家酒飲類產業互聯網生態圈平臺”的某B2B平臺，有員工爆出工資已經數月不能按時發放。
時光荏苒，2015年1919、酒仙網、易酒批等紛紛進軍B2B賽道，隨后品匯壹號、丹露網也加入戰團。3年之間，號稱酒業顛覆者的B2B卻“由春入秋”，B2B的寒冬就要來臨了嗎?
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產業寒冬肆虐，選手“傷亡慘重”
酒業B2B“入冬”，離不開整個B2B產業寒冬肆虐的大背景。
相關數據顯示，2017-2018年，全國停止運營或者已經轉型B2B平臺就有25家，知名企業如“店商互聯”，曾宣布總融資額超過13億元，在行業排名前五，僅僅存活四年便宣告夭折。其他公司如中商惠民等也發生了員工討薪，供應商催討貨款等現象。B2B產業整體進入寒冬。
B2B賽道“死傷一片”，主要有如下原因：
首先，絕大部分B2B公司盈利模式不清晰，為了搶占市場份額，燒錢補貼現象嚴重，短期無法盈利;
其次，用戶教育成本太高，前期花費了大量的人力、物力、財力培養小店下單，但依然難以培養出小店的忠誠度;
第三，資本對B2B發展起到了拔苗助長的作用，由于“風口上的豬都能飛”，為了融資B2B公司嗜血擴張，試錯成本極高。而一旦資本停止輸血，公司則難以為繼。
在酒業，上述特征表現也很明顯。2016年5月，品匯壹號云合伙啟動全國推廣，短短60天，項目便在河北、山東、內蒙古、山西、吉林、黑龍江、福建等6省舉辦了超過20場地推巡演，號稱整合了20000家商戶。成都某郊縣經銷商表示“高峰期，品匯壹號當地僅市場開發、維護人員就招聘了8名，還租賃了倉庫，進行市場開發和終端配送。”而成都一家B2B電商平臺，通過和全國知名酒類大商合作成立公司，迅速在全國成立了辦事處。但由于商業贏利模式不清晰，市場很快陷入“只開花、不結果”的境地。
邏輯正確市場難做，只“輸血”不“造血”
在楊永華看來，曾經定位酒業顛覆者的B2B，是一門“商業邏輯正確，但是難以落地的生意”。
B2B商業邏輯的基礎，就是“流量為王、規模制勝”。平臺方首先要做大流量，通過規模獲得和上游討價還價的能力，在產業鏈條上“榨取”出利潤。同時，由于B2B競爭同質化很高，一旦賽道未能進入前三名，就可能掉隊難以融資，造成突然死亡。
因此，創業型B2B公司一般會經歷三部曲：首先是融到第一筆投資，高調上市;其次是前期市場燒錢補貼，“買來”更多流量;第三是對企業梳妝打扮，做出好看數據，爭取一輪又一輪融資。一旦中間一個環節中斷，企業就可能“猝死”。
有四川及湖北經銷商表示，2016年品匯壹號拓展之初，對當地經銷商合伙人都出臺較有吸引力的傭金及補貼，銀基承擔了市場建設和投入大部分費用，當地合伙人主要負責倉儲、物流、配送等。但推進一段時間后成效并不明顯，加上有合伙人表示銀基在費用核算上發生變化，個別區域甚至“甩開合伙人，直接對接終端”，矛盾開始出現，隨即有消息爆出品匯壹號在個別區域停擺。
有業內人士推算，行業一場推廣活動一般在30-200萬之間。銀基推廣成本一場大概60萬元。銀基在短短兩個多月內舉辦20余場活動，投入之大不言而喻。公司財報顯示，銀基2017財年的銷售及經銷費用支出為2.95億港元，同比增加63.88%，B2B電商推廣成本猛增，在其中占據相當份額。
成都某B2B電商平臺主要進行“撮合式”交易，通過和大商成立分公司，最初氣勢奪人全國快速拓展，但始終未能解決“贏利”難題，隨后業務板塊出現多次調整，為酒企代理招商又成為重要業務，有業內人士表示市場運作艱難。
“一切不以盈利為目的的企業行為都是‘耍流氓’，酒業B2B平臺同樣如此。”楊永華表示，如果銀基在前期整合大量合伙人和終端的基礎上，繼續進行市場基礎建設，做好供應鏈引進更有競爭力的產品，也有可能“翻盤”。但是對于大多數依靠融資生存的B2B平臺，注定很難看到春天。
解開四大“死結”，B2B如何迎來春天
酒業B2B平臺“入冬”癥結何在，要解開哪些“死結”才能迎來春天?云酒頭條(微信號：云酒頭條)采訪了多位專業人士。
有從業人士表示，B2B平臺首先需要打造良好供應鏈，拿到主流廠家主流產品。由于很多B2B平臺追求流量喜歡串貨，名酒廠主流品牌往往對其控制很嚴，平臺以銷售買斷包銷或邊緣化品牌為主，這成為很多B2B電商硬傷。
其次，“燒錢賺吆喝”博取流量，是B2B平臺的第二個特點，但是有流量不等于有交易，“刷單”成為行業潛規則。有業內人士爆料，為了吸引客戶下單，平臺往往定期給予用戶高額補貼，個別員工看到有利可圖也和客戶聯手刷單，“假買假賣”騙補，平臺為了做出好看數據融資也睜一只眼閉一只眼。甚至有的公司直接和大經銷商合作，讓其在平臺上“走賬”，做大GMV。
第三，有交易但是難持續。盡管B2B平臺花費大量資源培養小店下單習慣，但是終端老板往往是“不促不銷”，大力優惠時進一點貨，平時照樣是哪里便宜哪里進貨，平臺難以形成持續交易。
第四，平臺缺乏服務和客情。B2B平臺為了啟動區域市場，往往在當地尋找經銷商合伙人進行倉儲、配送。前期為了市場開發，會給予合伙人高額補貼。但是經銷商并不太愿意將客戶關鍵后臺數據提供給平臺，習慣客戶下單送貨拿傭金，客情和服務有限。一旦市場風吹草動，容易產生矛盾。
上述四大“死結”，從商業邏輯上看都不是問題，但是在執行中困難重重，只有完善整個商業生態鏈才能解決，非一朝一夕之功。而大多數B2B平臺都依靠輸血生存，一旦融資斷裂很可能“猝死”，這也是B2B平臺高死亡率的重要原因。
在B2B行業也不乏“優秀生”。深圳怡亞通公司服務平臺總裁溫曉林表示，2017年公司酒飲板塊實現營收98.76億元，在380分銷平臺業務中占比24.62%。據悉，公司首先和茅臺、五糧液、瀘州老窖、中糧酒業等進行了合作，打造高質量供應鏈;其次同經銷商在區域成立控股合資公司，保證了對市場和渠道的掌控;公司考慮未來3-5年完成30萬家連鎖加盟，同時對供應鏈成員進行賦能，以實現從供應鏈到共贏鏈的轉型。
由此看來，B2B盡管遇冷，但依舊大有希望。冬天來了，春天還會遠嗎?
