隨著兩年多的行業恢復增長，中國白酒的集中度快速提升，產業競爭格局不斷演進。企業之間產生嚴重的分化發展格局，從規模來看，百億軍團由單體開始逐漸演變成一個陣營，強者恒強，品牌，市場不斷發展，市場占有率不斷提高。放長周期來看，仍然以一線老名酒為主，體現的是企業歷史文化、技術產品，營銷創新的均值回歸。省級龍頭企業開始不斷的分化，一部分規模性企業在目標的指引下，不斷奮力發展，拼搶份額，已經形成了全國性競爭或省級競爭的梯隊狀態。這些企業之間規模都可能越過了10億門檻。或者是全國市場的細分價位發展模式，通過某一兩個價位獲得的市場份額與發展，這中間以沱牌舍得、龍江家園這類企業為代表，在次高端、光瓶等細分的價格帶上進行全國性的市場運作。另外一類仍然是區域名酒，省級強勢品牌為代表，這些企業有成為省級品牌的基因特征，曾經在全國或省級風靡一時，但規模越過10億后，又遇三公消費，行業調整，內部調整等方方面面的問題，規模發展遭遇天花板。這類企業是筆者目前咨詢服務中類型最多的客戶類型，也幫助過一部分企業走出成長困境，站在第三方角度來談談10億之后再尋路，如何突破瓶頸，獲得新的增長之路。
一、在白酒集中度提升，量價背離的大趨勢下，爭“產品結構升級、省域范圍百元檔以上大單品的布局發展”。我們要看到這部分過10億的企業仍然面臨的是產業集中度的提升，企業在戰略上路徑較多，或區域板塊性持續發展，仍然構建深度的“小區域、高占有”模式，不斷的打造區域板塊市場，像推土機一樣，穩步推進，亦或者調整板塊產品結構，強化利潤結構，過上小而美的生活。站在筆者角度來看，這些都沒錯，但隨著產業的不斷整合，名酒下城，降維打擊都會在某個時點讓這些規模的企業面臨增長與發展的極大困境，業績是對戰略的一種兌現，長期穩定的可持續增長一定是增長戰略本身具有長期性和有效性。名酒的持續釋放產能，價位下沉，渠道細化是一種必然趨勢，反觀這些規模性的企業不是在未來的戰略價位上站穩腳跟，面臨的風險是極大的。這種對消費價格帶的理解本身就是白酒競爭戰略的核心。所以如果需要尋求更大規模的增長和結構的上行，必須把100—600元之間的三檔產品做成戰略級的大單品，才能獲得足夠的安全邊際，獲得可持續發展的空間。
筆者在服務江蘇今世緣期間將對開國緣，四開國緣與洋河海天錯開，獲得了一輪寶貴的戰略發展期，形成了近二十億的發展規模，在近兩年服務魯酒板塊中，為率先從景芝、花冠這兩強之中錯開，直接將國井定位至國6，成交價格在200元之上，直接展開與名酒的價格帶的接壤，短短一年的時間，突破10萬箱，形成了先發競爭優勢。從另一個案例看，安徽市場宣酒、金種子都面臨增速放緩，換擋提升的問題，一方面看到古井狂飆、口子穩健持續;另一方面反觀自身消費升級之快，產品的應對市場仍然較慢，面臨再定位的階段，需要更大的勇氣，進行賽道的創新與更換。
二、在產品極大豐富，傳播更加多元分眾的時代，企業要爭“產品差異化，品類獨占化”。同時結合這一時期的特點，將傳統媒體與數字新媒體進行結合，爭奪產品的消費話語權。差異化競爭本身就是波特競爭論當中一個核心理論觀點，放到今天我們不光發展研究產品差異化的問題。還需要放大差異化本身，尋求品牌的心智占有，形成更加有效的長期戰略，這兩年出現了一高一低兩個表現極為優異的品牌。
“茅臺”與“江小白”，茅臺走到今天，市值高峰到達8000多億。他的成功換個角度是產品差異化，品類獨占化的成功。
