經過近兩三年白酒行業的復蘇，是全國名酒的沖鋒號，區域酒企的滑鐵盧。
最重要的觸發原因是消費升級!區域酒企在市場腹地無法擴大的情況下，其所控制的優勢價位發生了消費者流失，曾經的部分消費者或快或慢的流向了更高端的名酒陣營。如果區域性白酒的“消費人口”得不到補充，在業績上就會明顯表現出增長乏力的狀態。
理解了區域性酒企承受壓力的深層次原因，就會發現區域性酒企的核心發展戰略，是“增加消費人口”。具體而言，有三個方向：
一、爭奪“最后的晚餐”。
利用既有產品爭奪更大的份額是基礎性戰略，無論何時都需要實施。關鍵問題是省酒龍頭在省內市場的核心價位(以60元、100元價格帶為基礎)，往往已處于領先的均勢狀態，通過熟悉的渠道戰爭進一步擴大份額的空間有限。
二、槍口抬高，向次高端進軍。
通過培育更高價位的產品，找回并擴大流失的“消費人口”。這個戰略課題目前正獲得各家省酒龍頭的深入研究和實踐。
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三、省外“打新”，積極全國化。
通過擴張市場腹地，增加新的“消費人口”。這個被省級酒企忽略的戰略課題，正是本文的重點。
“省酒全國化”的課題在行業高速發展的2011年前后受到高度重視，但從2013開始行業急轉直下，很多酒企遭遇當頭棒喝，全國化的進場也戛然而止。2016年起，全國名酒庫存清空，先后開始反彈，省級酒企卻發現增長乏力，因此經營趨于保守，紛紛聚焦省內，力圖將名酒拒之于省門之外。
但是被擱置的全國化命題，與省內稱王的戰略并不矛盾。只要有清晰的擴張思路，制定可行的擴張模式，省級酒企在省外同樣可以跑馬圈地。
省外擴張的核心，在于建立一套可復制的、啟動市場的模式。在此對各酒企的經典擴張模式和推廣動作加以總結，以供參考。
1、意見領袖模式：為了啟動整體市場，首先培育市場中意見領袖的消費習慣，進而由意見領袖帶動整個市場的選購和消費。為了培育意見領袖，先后形成過“餐飲盤中盤”、“團購盤中盤”、“名煙名酒店盤中盤”等細分模式。
其中口子窖、古井貢等品牌的省外擴張，主要遵循“餐飲盤中盤”模式，在比較早的階段效果明顯，尤其是口子窖進攻北京市場時堅持聚焦餐飲，成為口子窖在北京市場持續暢銷的關鍵因素。衡水老白干的振興，主要依賴于其開創的“名煙名酒店聯營體”，核心思想是名煙名酒店盤中盤，即首先運作少數背景深厚的名煙名酒店，間接培育意見領袖，最終影響整個市場。通過這種模式，十八酒坊從山莊老酒手中虎口拔牙，占領了石家莊，并在河北市場快速復制并崛起。洋河的全國化，主要是將“團購盤中盤”在省外市場進行大規模復制，通過短時間、大規模、有計劃的直接贈酒和宴請，藍色經典迅速完成了意見領袖消費習慣的培育，進而贏得大盤。
毫無疑問，盤中盤模式是2012年之前品牌擴張非常普遍、各大酒企紛紛效仿的高效路徑，但是隨著營銷戰術的趨同，渠道成本越來越高，核心消費者越來越抵觸，想要培育意見領袖也越來越難。但是，在一些競爭不夠激烈、區域相對封閉的市場，意見領袖模式仍不失為一條有效的路徑。
2、大商模式：通過與區域內的大商合作，利用大商的影響力構建強有力的銷售體系，進而對消費者產生影響。在這種模式下，招募有影響力的大商成為開拓一個陌生市場的關鍵。
全國名酒往往可以借助名酒的身份，輕易收獲各地的優秀大商，這也是名酒可以在與末端銷售能力極強的省級酒企的競爭中占優的一個重要原因。大商可以成就全國名酒，也可以成就區域名酒，商源幫助伊力特在浙江割據一方，百世酒業協助汾陽王在山西書寫光瓶酒傳奇，都是大商發揮了巨大的作用。
受制于品牌影響力、廠商互信等因素，A省的白酒品牌與B省大商的聯合，對省酒企業來說是一個較大的挑戰。但是如果產品本身有一定的特色，企業又能滿足大商包銷產品等利益訴求，聯手大商開拓省外市場的前景還是非常廣闊的。(今世緣2018年起在浙江市場與商源聯姻，后續合作非常值得期待)
3、強品牌模式：在具備獨一無二的需求細分或差異化品牌定位的基礎上，通過足夠當量的廣告投放，依然可以幫助酒類產品實現營銷的突破。
最典型的案例當屬鴻茅藥酒，一方面明確藥酒的定位，另一方面持續大力度投放品牌廣告，幫助其在全國市場攻城略地(應該說，關于之后虛假宣傳的爭議與營銷策略本身的關聯并不大)。
異地市場強品牌突破，往往需要一定的品牌認知基礎，因此，該模式適用于省級酒企在臨近省份的突破，或者區域老名酒的再次復興，或者前期在央視等全國媒體有一定傳播基礎的品牌擴張。當然，高強度的區域廣告投放，必須與同步開展的渠道布局和可持續的預算規劃相匹配才能發揮最大作用。
4、強品類模式：如果產品品類具有開創者和唯一性，那么品類本身就具有擴張能力，可以幫助產品走向全國。
例如江小白，實際上是細分出了輕社交的飲酒場景，開創了時尚小酒的新品類。所以它只要保持自己特有的產品體驗，強調自己特有的品類價值，就可以到處收獲消費者，也可以在重慶取得成功后，快速向周邊區域以及全國市場擴展，所到之處均取得一定的成績。
強品類模式的區域擴張，強調在產品的研發階段就要突出差異，以實現日后“無競爭狀態”下的擴張，而對于產品已經成熟且缺乏品類特色的產品無效。
5、專賣店模式：在省外開設專賣店，并通過一系列措施促進專賣店的銷量，也能實現產品和品牌的異地擴張。
茅臺酒僅依靠遍布全國的專賣店，就可以實現大部分的銷量，一方面是門店數量足夠多，另一方面是品牌號召力保證了門店的動銷水平極高。龐大的專賣店系統還有一個好處是，實現了銷售渠道的扁平化，從廠家直接進入零售終端，減少流通環節，解決了渠道利益分配不均、區域間價格差等問題。
專賣店擴張模式并非高端酒的專屬，低端如百老泉的散酒也可以全國化。
專賣店模式需要解決幾個核心問題，一是產品毛利充足，滿足加盟商利潤需求，這可以通過減少代理層級解決(出廠價—零售價40%以上的毛利);二是獨家經銷保證專賣店價格壟斷，實現保價護利;三是增加導購數量，強化導購的作用，擴大店外團購機會;四是做好產品搭配和促銷體系，提高門店零售水平。
6、并購模式：通過并購外省的酒企，借助被收購酒企在當地的組織體系、經銷商體系以及社會公共關系，直接獲得進入目標省份的銷售機會。
華澤集團收購榆錢樹、玉泉等酒企后，與金六福品牌在東北市場形成協同作戰的局面，取得了較好的市場效應。衡水老白干并購孔府家、文王、武陵等外省酒企，最終的整合效果雖然有待觀察，但是為衡水老白干在山東、安徽和湖南的市場拓展增添了許多有利條件和想象空間。
