據國際信用卡公司提供的數據顯示，高端服務業的增長是未來的趨勢。這說明，隨著消費的轉型升級，消費市場已從生存性消費進入到發展性消費。事實上，從生存性消費向發展性消費轉型，在發展型消費中從耐用消費品向服務類消費品轉型，是一個必然的過程。
我們可以把這波消費歸納為四個方面：全、便、特、新，即全方位的需求、省時省力的快捷服務需要、與眾不同甚至獨一無二的個性化滿足以及追求變化、追求時尚、能獲得獵奇獵新的興奮感。
因此，企業必須從現在起，進行深化市場化取向的改革，這主要在兩個方面：一是外部市場化，激活用戶，以用戶為中心經營企業，為用戶創造最好的價值，特別是解決用戶的“痛點”;二是內部市場化，激活員工，以員工為主體經營企業，建立大公司小團隊的經營機制，以最小的經營單元直接面向市場。
現如今資源整合模式創新和營銷模式創新顯得尤其重要，打破既有的價值觀念和傳統的思維模式，把加工交給別人，自己跑市場、樹品牌、整合產業鏈、建構價值鏈。企業要不斷以跨界思維提升銷售力與市場力，要進行有效擴張，將營銷進化和體驗優化放在市場最前線，企業家必須讓你自己和你的團隊在創新的過程中動起來，企業內部流程和管理方式的改變也是創新，要讓企業維持動態，在春天到來的時去迎接新的挑戰，為未來的發展蓄積力量。
記得張瑞敏在一次會議上講到北宋政治家王安石當年提出改革應當做到三不足：天變不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。他說，“天變了不要害怕，從傳統時代變成互聯網時代，你一定要上去，如果退縮等待死路一條。祖宗不足法，現在我們用的是傳統時代的管理模式和思想，還是亞當斯密的細分化，還是泰勒的勞動時間研究流水線，這套已經沒用了，不能停留在原來的經典上，現在要創新。人言不足恤，你一定要認真干，人肯定會說三道四。但青山遮不住，畢竟東流去，最終它一定會奔向大海。
幾乎所有的企業老總都希望自己的企業有一天能夠在行業內做大、做強，把自己的企業做成百年企業，讓自己的品牌成為百年品牌。如果說差異化競爭讓企業得以生存，那么企業要獲得更大的發展，做強做大，那就不是單純的差異化營銷能夠解決了。中小企業需要借力，自已再加力，這樣才能雙保險，那么，中小企業到底往哪走呢?
作為藍哥智洋國際行銷顧問機構創始人，因工作關系接觸到了海內外許多的行業許多的企業，發現無外乎三種情況：
做減法
在一個趨勢干掉規模的時代，走好選擇的路，別選擇好走的路。
誠然，企業的競爭力離不開政策環境、市場環境等特定客觀條件的演變和調整。但更多的是在立足自身的前提下，能否有效把握行情的趨勢運轉能力，同時在審時度勢前提下，以整合資源和突破創新為雙翼給自身一個準確的定位，才是考驗企業真正命門的關鍵。
筆者認為，如果企業僅僅象過去一樣在盲目推崇戰術上花費大量人力物力而忽視或根本沒有注意到戰略定位的重要性，或者就如同溫水里的青蛙一樣看不到周圍環境的變化，慢慢的，逐漸升高的水溫最終麻痹的是搏擊的力量和進取的斗志，接下來很顯然，在市場的大幕上，只會演繹一場又一場的悲劇，而這方面的教訓也是極其深刻的。作為企業家，比如手表、數碼相機等行業，都經歷了從最初的奢侈品到后來的普通消費品的轉變，低水平的價格競爭已經不可阻擋，這就要求企業及時將生產從“Mass”(批量生產)轉移向“Class”(等級生產)。瑞士的手表公司就把自己定位于產量僅占全球0.3%的狹小市場，由此獲得的利潤卻占行業的一半，并且成功擊敗了曾經主導手表業的日本企業。
對于自己過去成功所依賴的定論或經濟法則，應該嘗試著去否定，并以此為出發點重新構思事業。
因為在任何時代，最大的敵人都是自己。通用電氣的支柱產業盡管為傳統產業，但是其基業常青的原因正在于不斷進行自我否定。韋爾奇號召大家“在所有的事業前面都加上否定詞”，并成立了一個“破壞現有事業小組”，這是一種通過思考“競爭對手是怎樣進攻通用電氣的”來促進公司發展的方式。
日本的紙質媒體冠軍企業利庫路特也以自己的事業吞并自己的事業，并把它作為發展的動力。對于舊事業與新事業之間的聯系，我們只能用“or”而不能用“and”，即只能兩者選一。如果我們與舊事業保持聯系，那么要想在新事業取得成功就會變得非常困難。選定新事業之后，就應該努力追求“深度經濟”。因為在多元經濟中，“規模經濟”已經使得企業有心無力。產業的生命周期往往大于企業的生命周期，因此只有“深度經濟”才是成功的必要條件。
筆者認為，對于今后的企業的戰略來說，目標不是做到多大多大，而是做精。以前的企業是越做越寬，今后企業一定是越做越深，要做就把一個行業做徹底、做極致、做到具備不可替代性，此時不僅牢牢抓住消費者和客戶，更重要的是獲得了定價能力。
為此，帶領團隊對一些客戶業務結構進行了全面梳理，壓縮、剝離了不重要的業務，突出了重點和潛力業務，從增強自身造血功能出發，幫助中小企業整合資源、設計流程、優化模式、構建業務的生態系統和價值鏈，變身高富帥。
現實中可發現，許多中小企業過分相信自己的能力和技術優勢，尤其是中小企業根本就不懂戰略，所謂的戰略只是一個簡單的想法或打算，走一步看一步是絕大多數老板的做法。他們成功了不知是怎么成功的，失敗了不知是怎么失敗的例子非常多。多年來一貫制甚至很多時候都重復以往的模式和經驗，對市場的需求變化缺乏敏感性，在自身資源達不到的情況下，沒有尋求合作的意識，創新動力不足，眼光還只局限于企業內部的生存或小富即安上，所謂的控掘自身潛力，日子過得很艱難，而且隨著形勢的發展，有被逐步邊緣化的趨勢。
做加法
近幾年，中小企業的發展呈現三大新趨勢：
一、行業和大企業業績分化推動產業結構優化升級;
二、消費升級倒逼企業產品和服務提質;
當前我國消費升級將從商品消費驅動轉向服務消費驅動，從傳統消費驅動轉向新興消費驅動，中等收入者比重的增加和80后、90后成為主力消費者的趨勢必須得到足夠重視。
三、“互聯網+”推動企業全方位和多元化創新;
互聯網時代企業的組織架構也將發生翻天覆地的變化，從原來的等級制、事事講控制的集權模式進入到多個可以快速回應市場變化的、小而美的組織、分布式的自然競爭狀態。為此，企業擁抱互聯網必須做好三件事：
1、以粉絲經濟重構企業：找到你的精準用戶，把他們變成粉絲，讓品牌成為粉絲的共謀;
2、研發出尖叫點產品：從用戶中找痛點，把痛點變為尖叫點;
3、做好社交化傳播：起個互聯網風格的品牌名、做出你的情懷、講好你的故事、抓好熱點。
不難看出，未來，內容生產將成為企業安身立命的根本，產品要能制造出讓消費者關注的內容話題，并通過不同的媒介制造出短時間內的話題場景，才能引爆品牌。
IBM大中華區CMO在談到數字化浪潮中企業的生存法則時說道：創造好的內容，吸引越來越挑剔的客戶，這點特別重要。任何一位CMO在這個轉變的時代，都在考慮營銷內容有料、有用、有創意，運用出奇制勝的內容和不同凡響的形式去抓取客戶的眼球。你呈現的內容一定要讓人很愉悅，有驚喜，讓客戶從好奇、激動到最后真正被你的魅力所折服。……我們的團隊以前需要懂產品、懂客戶，但是現在還需要會講故事、會分析數據，我們對市場營銷團隊進行了大量的、持續的專業培訓。比如設計思維培訓、講故事培訓。
很顯然，中小企業只有去開發更多具有話題性和影響力的內容產品，去建立商業生態系統，去整合資源增強自身造血功能，促進優勢的再生才最終有話語權。互聯網時代，很多時候產品本身的好壞變得并非特別重要，重要的是人人都用這個產品，或某一人群用這一產品的炫耀感和可以享受的娛樂感。因為，消費者獲得了真正主權，他們能夠以成本最低、速度最快的方式表達情緒、發表評論，影響甚至參與設計與生產。
競爭的殘酷性和多元化發展，使得企業在這方面有了較高的覺悟，企業的主要精力集中在市場的拓展、產品的研發、質量的提升和財務管理，通過依靠企業自身的積累慢慢發展，也有了借勢借力、整合資源的想法和打算，有變革和創新的決心，但行為方式上快慢不等、決策水平有高有低。
目前，市場競爭激烈，產品同質化、利潤率低下等是企業家最為痛苦和煩惱的核心問題，而中小企業的工作邏輯就是制造故事生產內容，要有媒體屬性，要想方設法建立“人聯網”，關系鏈要成為供應鏈、價值鏈。
加法經營和減法經營是傳統經濟發展的常規模式。
做乘法
企業的乘法經營則具備知識經濟的特征，尤其是現階段流行的“輕資產運營模式”，它也是麥肯錫管理顧問公司特別推崇的一種以價值為驅動的資本戰略，通常以建立良好的資源管理系統為平臺，通過資本運營來實現跨越式發展。輕資產模式擴張與以自由資本經營相比，可以獲得更強的盈利能力，更快的速度與更持續的增長力。
特點：資產規模——傾向于小;資產質量——傾向于精;資產重量——傾向于輕;資產形態——傾向于軟(無形);資產投入——傾向于少;資產價值：靜態或分散時——小，動態或整合時——大。
輕資產運營的要件：基礎——核心能力;依托——智慧(知識);利器——品牌;要素——客戶關系;法寶——業務外包;要務——質量控制;關鍵——業務整合;捷徑——價值鏈定位。
在乘法經營中，企業家不再局限于自己有多少員工，有多少設備，沒有圍墻的“虛擬經營”是其顯著特征，企業家借助資本的力量，對行業進行整合，力求企業價值最大化和財富增長高速化。企業擁有資本，可以進行宏觀的市場布局，充分整合行業的產品資源和市場資源，未來，服務產品化將是重要的趨勢，通過技術化、產品化的工作提升營銷管理的效率是提升企業商業價值的基礎。為此，借助社會商業性渠道網絡優勢和風險投資帶來的放大了的資本效應，快速復制和并購、重組，創造出一個財富神話!
筆者應邀在為北京某企業作實戰培訓時講到了《企業未來發展的7大趨勢》，可以帶來不少借鑒啟示：
1、過去靠員工體力，未來靠員工腦力;
2、過去靠員工加班，未來靠員工創新;
3、過去靠老板魄力，未來靠團隊魅力;
4、過去靠金錢驅動，未來靠使命凝聚;
5、過去靠經驗管理，未來靠流程復制;
6、過去靠產品獨步，未來靠服務橫行;
7、過去靠關系人脈，未來靠資源互聯。
由此可見，你的企業到底往哪走是必須盡快明確的，即使已經在做的，面對新形勢是否應該調整或者有變革的決心等等，已容不得半點耽誤了。
