市場競爭日益加劇，整個快消行業(yè)進入真正的薄利年代，但是下游的配送、人員、倉儲等各項開支卻年年增長，現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過。
食品行業(yè)其實更是如此，食品消費形勢劇變，隨之而來的渠道變革、市場調整不斷深化，經(jīng)銷商也遇到了前所未有的挑戰(zhàn)。
然而，處于每天繁雜的工作，經(jīng)銷商會遇到各種各樣的經(jīng)營管理的難點。本文將這些經(jīng)銷商普遍都會遇到的問題進行了歸類匯總，并給出了一些經(jīng)營建議，希望對各位經(jīng)銷商的經(jīng)營指導有所幫助。
一、經(jīng)營方向
做渠道專家?還是做產品專家?
這涉及到一個定位。經(jīng)銷商如何充分挖掘自己資源優(yōu)勢，將其轉化成競爭優(yōu)勢。每個經(jīng)銷商都承受市場的擠壓，同行的競爭，與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經(jīng)銷商手上有多少張牌，能夠讓你取得最終的勝利，這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的核心優(yōu)勢。
經(jīng)銷商要取得行業(yè)內的優(yōu)勢，一般而言有2種方式：一是成為某一品項的產品專家，專業(yè)戶，比如我們平時在市場上常常見到的：名酒經(jīng)銷商、牛奶大王，飲料大王等等。這種經(jīng)營模式被很多經(jīng)銷商所推崇。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道、專做商超渠道或專做流通渠道，把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優(yōu)勢，成為渠道專家。
這兩種模式各有利弊。
做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內部的管理，招納優(yōu)秀人才，加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。四能不斷圍繞此渠道深耕細作，擴大品類。
渠道專家的弊端為：一、因渠道單一，很難拿到經(jīng)營產品某一區(qū)域的總代理權，往往是某個產品某個渠道的代理商。二、容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。
做產品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調與終端的關系，成為終端的強勢供應商。二便于以所經(jīng)營產品的特性，來調整自己的渠道模式，更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內形成競爭優(yōu)勢，更容易拿到大牌產品的代理權。
不過弊端也很明顯：一行業(yè)內的風吹草動都會給經(jīng)銷商帶來傷害，抗風險能力差，塑化劑危機等等，都會給酒商帶來影響;二難以取得廠家的大力支持，同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌，廠方對這類經(jīng)銷商利用大于重用。
通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經(jīng)營產品面不易過寬而在于精。專耕于某一品類的某一渠道，更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經(jīng)濟效益。
二、利潤分析
如何實現(xiàn)利潤最大化?
經(jīng)銷商所經(jīng)營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低，經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中要有所區(qū)別，合理搭配銷量大的產品，往往利潤低資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高，應作為重點推廣對象，對一些銷量很小，利潤不高并且沒有前途的產品堅決予以淘汰。
經(jīng)銷商每年學會對自己經(jīng)營的產品作利潤分析，根據(jù)各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的經(jīng)營方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經(jīng)營的產品結構，使得產品結構更加合理化，實現(xiàn)利益的最大化。
三、人員管理
如何建立有效的績效考核機制?
經(jīng)銷商對業(yè)務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式，這種模式比較簡單、粗放，在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品銷售進入淡季階段，會引起業(yè)務人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。二是產品什么好銷業(yè)務人員就銷售什么，不利于新品的推廣。三能力較強的業(yè)務人員，離職后單干，反而變成了競爭對手。
應該說：大部分經(jīng)銷商能夠提供的工資比較有限，難以招聘到優(yōu)秀的人才，而手下用的業(yè)務人員大多是一手培養(yǎng)出來的，做得時間長的老業(yè)務員都掌握著公司重要的客戶資源，一旦流失對經(jīng)銷商有很大的影響，在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績效考核和管理制度，就特別重要。
經(jīng)銷商如何建立其有效的績效管理機制呢?
一是依據(jù)各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。
二是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務人員的工作能力和性格特點，依據(jù)銷售工作的各個環(huán)節(jié)，每個人負責工作的一個部分，分設專職收款員、網(wǎng)絡拓展專員，市場維護人員等等，業(yè)務人員相互支撐，相互協(xié)助，發(fā)揮各自的特長，以提高工作效率，同時降低對單個成員的依賴性。
三、提成標準要按所經(jīng)營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定。
四、制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。
五、定期的例會制度和培訓制度，保證全員的共同成長、發(fā)展。
六、讓骨干業(yè)務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸屬感。
四、管理架構
轉變家族型管理，建立完善的公司制度。
第一代經(jīng)銷商大多起源于家族型、夫妻店的模式。男主外，女主內，小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累，但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內部的管理制度形同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制，公司內部員工之間形成兩大部落：一是與老板有親屬關系的特殊階層;二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭，公司起步時，尚能同心協(xié)力，規(guī)模大了，親屬間難免會為利益而發(fā)生矛盾。
要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式，向制度化，系統(tǒng)化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉變?一 讓一些元老級的員工退休，這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老，這類人已成為公司發(fā)展的障礙，留在公司利小弊大，還不如花錢買個清靜。二 股權集中，如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來，公司股權需高度型集中，掌握話語權，才能避免在一些原則問題扯皮。三 讓老婆回家，或者自己退居二線，公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四 敢于高薪引進人才，在公司關鍵崗位上如業(yè)務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。
五、客戶網(wǎng)絡管理
建立起自己的分銷渠道。
經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權，就必然在這地區(qū)內建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處，這種方式當然是比較快捷，掌握力也強，但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經(jīng)營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱，經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達到這個層面時，建議不要采取這種模式。
那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢?
一是與分銷商建立分銷合作聯(lián)，根據(jù)年度銷售額是多少適當返利。
二是建立退換貨制度，對分銷商的滯銷產品進行調換。
三是定期舉辦分銷商聯(lián)誼會，溝通情感，增進客情關系。
四加強對分銷商的工作指導。
五建立分銷商的儲備客戶，對不合格不忠誠的分銷商及時調換、淘汰。
