中國酒業正處在產業轉型發展的動蕩期，業內對白酒行業發展的評價也是半信半疑，信者看到了未來的潛力與希望，疑者認定了當前的艱難與困境。諸多酒企近況如同評價一樣，除此之外廣大白酒經銷商也在遭遇嚴峻的考驗。
然而有些一線經銷商對于白酒行業則有截然不同的看法，他們認為行業雖然艱難，但白酒銷售并不難做，關鍵是要看誰在做，怎么做。簡單的一句話，卻果斷有力的闡述了商業經營的本質，任何事不能只看外在因素，更要看綜合條件以及經營者。但這些持樂觀肯定態度的經銷商，并不能代表所有酒業經銷商，更多的經銷商還在經受前所未有的煎熬。歷來白酒代理都是幾家歡樂幾家愁，這無關行業環境的好壞，只關乎經銷商的如何運作市場。這就取決于經銷商怎么制定年度目標，怎么規劃全年操作策略，怎么安排全年工作節奏等等，把會影響銷量各個方面的因素都考慮到，繼而才能清晰高效的流程化執行。
一年之計在于春，經銷商不是產品生產者，而是產品搬運工，它不需要承擔酒企的經營風險，只需要專注做好產品銷售。酒企在年底已經做好了來年的布局，而經銷商則需要在年初根據酒企開出的代理政策和要求在年初進行任務分化，尤其是在開年工作之時，有效安排好開年的工作，決定了時間、人力、物力綜合成本的最大化利用。因此，白酒經銷商的開工安排格外重要，關乎全年的銷售。不同經銷商情況各不相同，至于如何安排好開年工作，讓我們結合實際案例，進行深度解析。
案例一：小經銷商的開年新任務
張老板是江蘇淮安的經銷商，代理國內A品牌白酒�；谥白鎏菬熅频慕涷�，張老板從2016年年初才開始做A品牌的縣級代理。因為沒有太多資源，也沒有太多的資金投入，張老板可以算是國內典型的白酒小經銷商。但張老板做出的銷量確實不得不令人折服，低端產品一年做了400萬的銷量。
根據張老板親身講述，2016年他做A品牌代理，只有三個人，一輛面包車，一個20萬人的小縣城。剛開始張老板在縣城并沒有鋪多少貨，他們的操作方式也很簡單，就是每天帶著滿車的產品開著車出去走街竄巷。到各個工地、人多的廣場，下到各個鄉鎮，每天只做一件事——品鑒。做了一段時間之后，才開始慢慢鋪貨，然后才是覆蓋全縣。張老板就這樣一點一滴把市場做起來了，輾轉2017年，當地有人開做A品牌同類的競品B品牌�？紤]到長久生存需要，開年之初，張老板有一項迫在眉睫的新任務，那就是尋找其他有潛力的白酒產品去代理。張老板基于對當地市場的分析，以及對白酒行業的發展趨勢觀察，他將目光鎖定到小酒產品。張老板希望找到成熟品牌、有發展潛力，代理政策適中的小酒產品，借著2016年打下的基礎，在把團隊、市場擴大。
案例二：大經銷商的開年新困惑
楊老板是江蘇洋河的經銷商，從2013年開始進入白酒行業，可以說是在酒業艱難的時期入行。起初是代理國內成熟品牌產品，經過團隊一起的努力，在當地不斷擴大銷量。2016年，楊老板已經做到了3000萬的規模，雖然相比那些動則幾億的經銷商來說，他這種規模和體量已經算很小，但在行業寒冬期入市，還是在一個基本處于洋河酒壟斷的市級區域能做到這種規模，且銷量連年增長，可以稱的上“大經銷商”。他內心一直有一個品牌夢，因而在這兩年注冊了自己的品牌，并開發了成熟的產品。為了夯實自有品牌的基礎，楊老板還在洋河當地收購了一家小型酒廠。
眼下，楊老板正“兩條腿走路”，代理成熟品牌做銷量，同時培育自己的品牌。經過一年的實踐，楊老板也體驗到了做品牌之難，提升自有品牌產品銷量之難。畢竟是一個新品牌，大眾認識度沒有這么高，不像代理成熟品牌，相對來說更容易。因此，開年擺在楊老板眼前的問題就是如何利用好各種資源去打響自有品牌，做大銷量。楊老板想過利用當下最火熱的自媒體，也想過其他各種方式，但他仍然處在困惑之中，還沒找理想的方式。
啟示：落實形成結果的具體布局
國內白酒發展這么多年，各類各樣的經銷都有，張老板和楊老板是大環境下兩類經銷商的縮影。前者代表的是那些做成熟品牌努力做市場的小經銷商，后者代表的是做到一定實力，有一定市場基礎之后，開始進行自有品牌開發的大經銷商。這都是國內白酒經銷商，只不過是各自所在階段不同，而采取的經營模式差異。面對翻篇的新年，又到了開年布局工作任務的時候，沒傘的孩子只能拼命奔跑，而有傘的孩子也要計劃怎么用好這把傘。
回歸問題的本質，對于代理成熟品牌的純經銷商，基本參加了酒企年終會議的人都知道了新年酒企的大規劃，他們開年的首要工作就是根據酒企的新政策和要求，總結過去一年運作市場的優劣，制定清楚更優化的操作方案。那么對于有了自有品牌的經銷商，除了根據酒企的政策方針制定安排工作外，還需要根據自有品牌的現狀，進行人員、資金、物力等資源的合理分配，保證銷售的最大化。無論是哪類經銷商，總歸來說針對開年的工作安排，都必須落實形成有結果的詳細布局，核心要做好以下三點：
第一，經銷商必須根據酒企的政策和上一年的經營業績設置嚴格清晰的年度銷售任務目標，絕對不能過于自大，特別是在實現目標資源匹配問題上，也不能有絲毫過于保守的心態。目標一旦設計，就要按照全年將任務細分到每個月，落實到具體負責的每個區域和團隊。
第二，經銷商老板要對任務負無限大的責任和保持時刻敏銳的市場嗅覺。為什么?因為任務是死的，而向任務注入生命的只有老板一人，其他人都是執行者。銷售任務是否能順利有節奏完成，取決于老板肩負多大的責任感和意識注入到全年的經營過程中。
第三，銷售業績固然如此重要，但經銷商老板必須有清晰的意識，要善于調動每個業務員，善于發揮團隊的最大優勢。對各項任務有堅定意識實現差異化的考核和工作分配，給予業務團隊穩定保障，如此才能對結果負責。
任何經銷商都不可能是一個人戰斗，他都是以公司形式在經營，無論公司的大大小小，都有團隊。代理的產品是固定的，任務是自己制定的。開年工作的安排，無外乎對結果負責，落實好全年的用人用物。根據當地市場的實際情況，制定好頂層策略，繼而將大的工作方向按照全年周期去劃分，最終無條件的去落實修正再落實。
