對于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量決定于它的出口一樣，終端的產品陳列搞上去了，銷量自然也就提上去了。白酒品牌要想在終端爭奪戰中立于不敗之地，必須把終端陳列管理提到戰略的高度，否則蒙受的損失將不可估量。
在通路各環節中，終端是品牌決戰銷售的“終極”戰場。終端陳列是產品在終端銷售最重要的環節，包括產品擺放位置、擺放數量、擺放方式等，好的終端陳列能起到對產品推廣和推介的作用，能有力地促進消費者的購買。
各白酒品牌投入大量費用在終端店所做的專柜陳列、堆箱陳列等無疑是各品牌的一招狠棋，然而“事實往往是殘酷的”,很多品牌“重投入、輕管理”,使得終端陳列并未達到預期效果。
【案例分析】
A品牌是河北某地級市的區域品牌，該市有人口80多萬，名煙名酒400家左右，大超市11家，C、D類商超1500家左右。李總是該市A品牌的最大代理商，為鞏固A品牌的根據地市場，充分挖掘消費者的購買力，A品牌針對該地區的大型商超、名煙名酒店、CD類商超制定了堆箱陳列和專柜陳列等策略。
李總在親自下市場走訪過程中發現，除了大超市外，其它終端售點的陳列很少有100%按照陳列要求去執行的。
有的終端店陳列分散、有的被競品“蠶食”、有的被陳列在受冷落的角落等。如果不制止任問題蔓延，那么花費大量財力精心設計的陳列政策將毫無效果，前期投放的大量資金將付之東流，A品牌蒙受損失不可估量。
終端陳列的管理是終端建設中一項重要的工作內容。尤其對于白酒品牌而言，就好比漏斗的流量決定于它的出口一樣，終端的產品陳列搞上去了，銷量自然也就提上去了。
但是，在終端陳列管理的過程中會存在一些矛盾：一是品牌方對終端陳列的管理要求和店主的綜合利益之間的矛盾，如終端店主拿同一個柜臺簽訂2個品牌甚至是更多的專柜陳列獲取陳列費用等;二是品牌的陳列管理和銷售人員利益之間的矛盾，如有的店本來不具備擺放陳列的條件，但銷售人員為了多賣貨、多拿提成，把陳列政策作為進貨促銷政策給終端店。
針對這些問題，李總認為如果妥協的話，無異于誘發不良風氣，為了品牌的長期發展必須讓所有管理人員和營銷人員認識到終端陳列管理的重要性和急迫性，把終端陳列管理提升到戰略的高度。于是，根據當下的實際情況，李總制定了嚴格的終端陳列管理制度。
01、充分調查，慎重選店
制定標準，要求銷售人員對所在區域要簽訂陳列協議的終端店進行詳細調查，在選擇終端店時除了充分考慮終端的銷量潛力和產品展示效應外，還要考慮是否便于今后的管理。這些內容必須由申請業務員出具連帶責任的相關評估材料，作為管理人員考核的依據。
如果該終端店的柜臺不具備簽訂陳列協議的要求，銷售人員卻違規簽訂相關協議，發現一家，罰款200元等。這樣做一是可以避免不適合的終端騙取陳列費用，二是杜絕銷售人員把陳列政策作為銷售搭贈政策給終端店騙取泡沫銷量，保證陳列費用做到精準投放。
02、簽訂細化的陳列協議
簽訂細化的陳列協議以明確品牌方對陳列管理的各項細則要求。結合原來的陳列協議“產品陳列的位置都是消費者進店第一眼能看到的位置，店內明顯的位置” 等。銷售部重新調整后陳列協議，根據終端店內的實際情況做到一店一策，根據終端店對產品陳列的位置和數量等決定支付該店多少陳列費用。
例如，在簽訂陳列協議時附上具體的陳列位置和數量的照片由客戶簽字確認。銷售人員在回訪中參照相關模板圖片，以便發現客戶違反協議時向其出示，以起到對客戶的約束作用。
