在12月中旬舉行的汾酒2014年華北經銷商年會上，汾酒集團董事長李秋喜提出了汾酒未來“十三五”的戰略構想，成為名酒諸品牌中率先對“十三五”提出具體方案和指導思想，其具體內容為：
1、品牌聯動，打造中國酒業航母;
2、上下游聯動，培育汾酒產業鏈競爭力;
3、板塊聯動，實現產業集群發展;
4、產融產文互動，形成汾酒特色發展模式;
5、改革創新并舉，釋放發展活力;
6、推進標桿管理，成為行業典范。
同時，李秋喜還指出，山西汾酒面臨的只是大眾酒戰略回歸的任務，不是重塑。汾酒作為中國白酒百億軍團之一，擁有清香型白酒最完整的產品線，收藏級國藏汾酒、次高端青花汾酒、中檔大眾產品老白汾、流通性產品玻汾等，一直擁有良好的品類基礎、產品基礎和大眾酒消費基礎，汾酒的大眾酒戰略在價值認知和操作手法上應該不存在障礙，困難是暫時的，回歸和改變只是時間的問題。
針對清香品類領頭羊“汾老大”提出的“十三五”規劃，白酒行業的戰略專家、營銷專家將如何解讀?
汾酒“十三五”要重在落實
——九度智力集團董事長馬斐
汾酒集團旗下擁有“汾”、“竹葉青”、“杏花村”三大中國馳名商標，但他們長期以來一直依賴“汾”字牌，主要產品、核心市場、品牌打造等諸多方面均向“汾”字牌傾斜，導致“竹葉青”和“杏花村”均發育不良。尤其是以保健酒姿態出現在消費者面前的“竹葉青”在2011年成立營銷公司以來，在市場層面并未有太多建樹，以至于近幾年同保健酒品類領軍品牌的差距越拉越大，沒有充分體現出它應有的品牌價值和市場價值。而“杏花村”作為中國酒業第一村，理應獲得更大的發展，但多年來仍無寸進，這兩個品牌的沒落，汾酒集團難辭其咎。如果此次汾酒集團真打算重啟這兩個品牌，加大扶持力度，使三大品牌加強互動，對集團自己、對清香品類、對整個行業都將是好消息。
從整體來看，汾酒的“十三五”發展規劃感覺還是比較踏實的，也看到了一代汾酒人的實干精神和和強烈的市場意識，既沒有躺在歷史上“汾老大”來回憶，也沒有在當前環境里失去信心，這就是一個成熟企業應有的大家風范。
汾酒的大眾酒市場有著一定的市場根基，但是這么多年的消費者教育和培育工作基層不是很牢固，在一些區域市場唄其它品牌搶奪了不少份額，特別是河南市場失去不少。汾酒要想在一線品牌獲得自己的江湖地位壓力還是相當的大，出國本省市場還需要開發重點市場，例如河南、河北、北京清香型酒基層不教好的市場，一定要深入做市場，不可以假大空，只找代理商，不做消費者的空架子工程，再完美的策略，不去執行，那也是紙上談兵。
汾酒“十三五”應有更多品類擔當
——北京今天勝德品牌管理咨詢有限公司總經理張勝軍
從汾酒的十三五規劃來看，汾酒要重點做好以下四個方面實現發展，第一，品牌品類方面，通過汾酒、杏花村、竹葉青三大品牌分別在政商務，百姓消費，中老年健康消費三個領域聯動發展，實現規模化擴展。第二，通過上游農業，下游商貿流通平臺的整合介入，提升產業鏈粘性和競爭力建設!第三，加大白酒相關聯產業的發展。第四，汾酒集團將加大產業和金融的結合助力集團發展;加大汾酒文旅產業的發展，通過文旅產業發展擴大汾酒文化的消費體驗。
其中，亮點將是，汾酒集團將要進入農業、旅游業、金融業和現代互聯網平臺，并通過產業互融，相互推動，加快汾酒集團的再次飛躍發展!整體來看，汾酒的主戰略還是規模化發展。
毫無疑問，目前汾酒是清香型白酒的老大。但是老大一定要清醒的認知到，阻礙汾酒發展的最大瓶頸是清香型白酒的品類市場過小，作為老大應該則無旁貸的擔當起汾酒品類建設的重任，而這一點，在十三五規劃中沒有涉及，很是遺憾!至于產融互動，實際上更多的是催化作用，其有效發揮的前提也一定是基于清香品類的快速擴張和汾酒發展的高成長性上面。
產文互動是進行進行清香品類擴展，產品教育，企業文化傳播的有效工具。通過汾酒文化景區的打造，聯合旅行社共同運作，一方面擴大了品牌宣傳，另一方面通過實景體驗增強了消費認知和強化了消費關系，第三，通過景區打造，把汾酒直接擴展到了旅游產品市場，對汾酒集團的實際銷售和渠道擴展具有積極的作用，第四，通過文化旅游，對汾酒在消費主權時期的消費社群建設以及粘性建設提供了便利基礎。產文結合運作好是一盤大棋!
至于企業內部管理，還有很多具體要求。規范化，標桿化，逐漸成為了企業基礎，未來需要加強的是智慧生產，強化各生產環節的智能化銜接!汾酒需要把智慧企業建設和大清香品類建設加入十三五規劃中去!
六大戰略需要六條路徑
——北京正一堂戰略咨詢機構董事長楊光
汾酒要想實現十三五規劃，首先需要面對三個現實問題，一是省內高端受阻，受阻程度要其他省份省酒;二是省外增長乏力，乏力原因主要緣于過去汾酒依靠青花汾為核心拓展全國市場，當下拓展乏力;三是腰部主導老化，不利于全國化拓展。對與汾酒十三五構想，我有六個建設性解讀構想：
第一品牌聯動，打造中國酒業三大航母性全國性超級品牌，除了繼續發力汾酒品牌外，要實施大汾酒戰略，把杏花村、竹葉青同樣打造成超級品牌，從而構建大汾酒品牌航母!
第二產品聯動，大眾酒時代是汾老大戰略回歸的時代，汾老大戰略回歸必須打造出超級品種四駕馬車，卡位在80--200元的大眾商務汾酒，卡位在50元左右的大眾親民汾酒以及密集發力三八線杏花村品牌，同時利用大眾酒回歸普及竹葉青大眾小酒和高線光瓶!
第三板塊聯動，汾酒主導產業百億、兩百億的回歸，一個山西是不夠的，要打造第二個、第三個山西，按照百億企業市場構成規律來說，需要在全國市場構建出5個以上的5—10億的核心市場。
第四混改紅利，借助國家混合所有制改革大勢，通過組織變革，整合企業內部力量和上下游企業力量，改革管理結構、決策機制，釋放改革紅利，獲得跨越式發展。
第五定制創新，充分利用汾酒的中國酒魂博大的文化根基，開展文化定制營銷，多元化、個性化發展定制板塊，跟創意要增長，跟創新要銷量!
第六組織創新，優化完善在集團內部實施公司化輕資產管理和汾酒營銷體系內實施品牌事業部及銷售分公司化的矩陣管理，跟效率要業績，跟管理要利潤。
大眾酒的任務是回歸而不是重塑
——智邦達營銷咨詢機構董事長張健
汾酒作為中國白酒軍團企業在中國酒界可謂舉足輕重，黃金十年里汾酒作為清香型代表企業高歌猛進，取得了長足的發展。在酒業的寒冬期，李秋喜提出六大構想是基于汾酒立足行業、立足產業與時代的戰略考量，這也反應了汾酒在發展的務實與奮進。而其中對于大眾酒的理解也是頗為深入。
對于汾酒而言，大眾酒的任務是回歸而不是重塑。其實，在筆者看來，大眾酒在白酒行業一直都在，只是在黃金十年一直以全國名酒高端化、區域酒企消費結構升級為主導而已。而目前的社會與經濟環境的變化，大眾已經成為社會的主流，大眾酒也必將回歸成為白酒行業發展的主線。
大眾酒回歸的實質無疑是消費的回歸，從汾酒而言，汾酒的價值認知或許在汾酒企業眼里不存在障礙，但沒有障礙明顯是不夠的，消費者認知的內核或許才是真正的戰略著眼點，畢竟誰離消費者更近誰才會成功。這一點，無論是對于汾酒還是其他的企業都是值得思考的問題，在黃金十年中，只要酒好就能賣，或許未來消費者會真正的關系這就好在哪里，消費者采購某個品牌白酒的理由何在，這應該不是簡單一句“酒好”就能解決的問題了。
大眾酒時代，如何理解大眾對于產品的需求，理解大眾認知模式從而形成差異化的大眾對話模式成為大眾酒時代成功的前提。
