長期以來作為市場兩大主體的廠商始終各懷目的，既合作又爭斗，導致錯失機遇、浪費資源、品牌貶值、目標打折問題屢屢出現。市場如戰場，如要打勝仗還要代價小，就必須整合廠商的品牌、產品、渠道、團隊諸多資源，形成合力，徹底拆掉廠商之家那堵墻。
而唯有實現廠商產權一體化才能從根本上解決這個問題，并且一體化也是提升廠商合作價值的客觀要求。因此，它將成為廠商一體化市場競爭的新高地。未來5年，其發展路徑將從1.0升級到3.0時代。
1.0時代的一體化，是廠商基于市場銷售業務層面的資源整合統一運作模式。
比如當初的黑土地以及后來的老村長，就是廠商協商分工并將彼此的人員、車輛、業務員、促銷員等資源融合，建立統一的指揮和運營系統，這對于快速拓展渠道網絡和終端精耕發揮了巨大作用，因此攻城略地取得了驚人的市場業績，被業界稱為東北旋風。但是隨著市場競爭的升級，這種側重人力物力資源整合以提升效率為目標的模式作用開始降低，因為無法解決品牌及產權層面的資源效率以及競爭力問題。
不過，依據資源稟賦差異及發展階段兩大客觀因素，在低端市場這一模式還有一定的現實作用，可依賴人海戰術解決大面積市場的作戰效率問題，但對于產品及渠道層面的市場競爭卻力不從心，因此，需要根據品牌及市場的發展盡快升級一體化模式。
2.0時代的一體化，是廠商基于銷售體制層面的銷售承包包或銷售合伙人模式。
其中承包模式的典型代表是瀘州老窖的柒權公司模式。它是廠家牽頭組建由廠家區域團隊骨干和經銷商共同出資組成市場區域銷售公司，廠家銷售團隊與經銷商利益融為一體，極大的調動了經銷商與原廠家團隊人員的積極性，使得實行柒權模式的區域公司銷售業績占據了總體的半壁江山。由
于柒權模式的利益是對標在區域銷售目標上，而非品牌價值和戰略目標，導致區域公司的持股人重銷售輕品牌，后期出現市場價格混亂、產品條碼泛濫，品牌價值透支的危險情況。由于這種模式本質上是非對等產權的抵押承包經營模式，因此出現短期行為就是難免的。2015年瀘州老窖已經看到了這個問題嚴重性，叫停并開始改造這一模式。
另外，銷售合伙人模式的代表是河套的廠商品牌聯營模式。雖然名稱是品牌聯營但本質上屬于經營合作，因為沒涉及企業或品牌的產權，主要通過協議約定經銷商的責權利，根據經銷商的資質及貢獻劃分三個合作層級，這種模式對保證經銷商權益、解除代理模式的后顧之憂、調動經銷商積極性的確很有好處，前期招商及上市鋪效果都很好，但是未來也需要通過產權機制才能解決品牌長遠發展的戰略問題。河套表示等待企業上市后組織一級合伙人成立品牌管理委員會，或許解決部分經銷商的品牌商標及產權的股份問題。
