自葡萄酒行業進入調整期以來，一些企業因為包袱過重沉淪了，一些企業則在苦苦支撐，找機會把自己賣出去，而有的企業則完成了痛苦的轉型，寧波永裕就是完成轉型的一家。從過去的連鎖加盟模式到直銷模式，從全國撒網的招商模式到立足根據地把市場做透，永裕完成了痛苦的蛻變。
永裕總經理謝建江總結自己的企業有三個和其他同行不同之處。
第一，不參加全國糖酒會。自2009年以后，永裕開始轉型直營模式后就再也沒有參加過春秋糖酒會。
第二，做直銷以性價比取勝，從不給回扣，為了避免打擾客戶，永裕的工作人員從不給客人發推銷短信。
第三，永裕沒有一個業務人員。謝建江坦承：“我們公司是零業務員。這樣來做，相對來說我們還比較輕松。當然，用不同的手段去做，業績和量也可以上去，但最終有沒有好的利潤還值得商榷。但我認為現在我們就是應該走小而精的路線，而非大而全。參照自身優勢，預先定好一個方向，走起來興許會更加輕松。”
在永裕設在寧波的直銷中心里，進口葡萄酒品種非常齊全，但是拳頭產品還是法國和智利的酒款。在這里，隨處可見300多元的波爾多列級莊葡萄酒，100多元的中級酒莊酒，200多元一箱的智利餐酒。而且永裕銷售的產品幾乎都是國外的原廠原牌，其他地方常見的OEM葡萄酒難覓蹤影。
謝建江告訴筆者：“這幾年進口葡萄酒不如以前那樣瘋狂，但大浪淘沙，機會同樣很多。對葡萄酒行業的轉型與大眾消費市場化趨勢認識深刻并付諸實施的企業才有機會。”
永裕為何能夠成功轉型?
讓供應鏈最高效
永裕公司主要是中高端產品(只做AOC以上級別的酒款)，與經營名莊酒的上下游人員接觸繁多。三年前永裕在寧波保稅區投資了22000平方米的大樓，有保稅展示、保稅倉儲，以及直銷。永裕保稅倉有10000平方米。借著這些硬件與軟件，把國外名莊酒的貨源跟永裕公司的銷售終端做一個對接。為此，永裕在寧波保稅區引入國外酒商，直接與國內的經銷商對接，讓經銷商成為進口商，酒款貼經銷商背標，永裕公司則只提供平臺服務，通過取長補短的分享經濟實現共贏。謝建江認為，只要把平臺運營的規則能做到公正公平，設立一個合理的游戲規則，他認為是可行的，是可以整合到位的。
認清自己的資源，做好擅長的環節
謝建江認為目前整個進口葡萄酒行業要做強做大，很可能會是一個金融與貿易的合作。金融和貿易怎么結合?企業領導人依然要注重產業鏈中的合理分工。現在有一些企業，把酒進回來，從源頭，到分銷，到終端，每一個環節都想做，但都做不好。而永裕，在行業的調整期，事實上一直在做減法。永裕以前定位全國市場，近兩年謝建江明白只能做浙江市場，只能做寧波市場。
謝建江分析：“我做了13年葡萄酒，去年的業績，我們永裕三個公司加起來一億七千多萬，真正到達消費者手中的，只有一億三千多萬。以前我們公司做商超時，300多號人，做分銷也50多號人，所有成本除掉，我們賺不了多少錢。因此近幾年我們也鎖定特定市場，精耕細作，做自己擅長的中高端產品。面向中高端消費者。只做一個點。區域上則更多看重寧波市場，最多就是寧波周邊的浙江市場，這樣就夠了。”
謝建江這樣說也這樣做，在寧波很多企業都是直接上門批量采購，甚至有些消費者個人周末也會開上車來買上幾箱酒。謝建江的哲學是“不欺”。他說能消費永裕酒的客人不乏成功人士，在他們眼中信任度是很重要的，永裕不能為了短期利益去忽悠人家。正是秉持著這種精神，永裕在“三公”消費萎縮期，還能靠商業客戶度過難關。永裕所開發的一些別墅的私人酒窖項目替代了政府采購份額，這些項目一個從幾十萬到上百萬元不等。
放棄全國散點式招商后，永裕并非失去進取心。謝建江推出了永裕直銷中心這一模式。就是與當地經銷商合資成立直銷中心，價格參照寧波總部的體系，目前在浙江省內已經有舟山、上虞、杭州等多處布點，在省外也在武漢積極籌備新的直銷中心。
