自葡萄酒行業(yè)進入調整期以來，一些企業(yè)因為包袱過重沉淪了，一些企業(yè)則在苦苦支撐，找機會把自己賣出去，而有的企業(yè)則完成了痛苦的轉型，寧波永裕就是完成轉型的一家。從過去的連鎖加盟模式到直銷模式，從全國撒網(wǎng)的招商模式到立足根據(jù)地把市場做透，永裕完成了痛苦的蛻變。
永裕總經(jīng)理謝建江總結自己的企業(yè)有三個和其他同行不同之處。
第一，不參加全國糖酒會。自2009年以后，永裕開始轉型直營模式后就再也沒有參加過春秋糖酒會。
第二，做直銷以性價比取勝，從不給回扣，為了避免打擾客戶，永裕的工作人員從不給客人發(fā)推銷短信。
第三，永裕沒有一個業(yè)務人員。謝建江坦承：“我們公司是零業(yè)務員。這樣來做，相對來說我們還比較輕松。當然，用不同的手段去做，業(yè)績和量也可以上去，但最終有沒有好的利潤還值得商榷。但我認為現(xiàn)在我們就是應該走小而精的路線，而非大而全。參照自身優(yōu)勢，預先定好一個方向，走起來興許會更加輕松。”
在永裕設在寧波的直銷中心里，進口葡萄酒品種非常齊全，但是拳頭產(chǎn)品還是法國和智利的酒款。在這里，隨處可見300多元的波爾多列級莊葡萄酒，100多元的中級酒莊酒，200多元一箱的智利餐酒。而且永裕銷售的產(chǎn)品幾乎都是國外的原廠原牌，其他地方常見的OEM葡萄酒難覓蹤影。
謝建江告訴筆者：“這幾年進口葡萄酒不如以前那樣瘋狂，但大浪淘沙，機會同樣很多。對葡萄酒行業(yè)的轉型與大眾消費市場化趨勢認識深刻并付諸實施的企業(yè)才有機會。”
永裕為何能夠成功轉型?
讓供應鏈最高效
永裕公司主要是中高端產(chǎn)品(只做AOC以上級別的酒款)，與經(jīng)營名莊酒的上下游人員接觸繁多。三年前永裕在寧波保稅區(qū)投資了22000平方米的大樓，有保稅展示、保稅倉儲，以及直銷。永裕保稅倉有10000平方米。借著這些硬件與軟件，把國外名莊酒的貨源跟永裕公司的銷售終端做一個對接。為此，永裕在寧波保稅區(qū)引入國外酒商，直接與國內(nèi)的經(jīng)銷商對接，讓經(jīng)銷商成為進口商，酒款貼經(jīng)銷商背標，永裕公司則只提供平臺服務，通過取長補短的分享經(jīng)濟實現(xiàn)共贏。謝建江認為，只要把平臺運營的規(guī)則能做到公正公平，設立一個合理的游戲規(guī)則，他認為是可行的，是可以整合到位的。
認清自己的資源，做好擅長的環(huán)節(jié)
謝建江認為目前整個進口葡萄酒行業(yè)要做強做大，很可能會是一個金融與貿(mào)易的合作。金融和貿(mào)易怎么結合?企業(yè)領導人依然要注重產(chǎn)業(yè)鏈中的合理分工。現(xiàn)在有一些企業(yè)，把酒進回來，從源頭，到分銷，到終端，每一個環(huán)節(jié)都想做，但都做不好。而永裕，在行業(yè)的調整期，事實上一直在做減法。永裕以前定位全國市場，近兩年謝建江明白只能做浙江市場，只能做寧波市場。
謝建江分析：“我做了13年葡萄酒，去年的業(yè)績，我們永裕三個公司加起來一億七千多萬，真正到達消費者手中的，只有一億三千多萬。以前我們公司做商超時，300多號人，做分銷也50多號人，所有成本除掉，我們賺不了多少錢。因此近幾年我們也鎖定特定市場，精耕細作，做自己擅長的中高端產(chǎn)品。面向中高端消費者。只做一個點。區(qū)域上則更多看重寧波市場，最多就是寧波周邊的浙江市場，這樣就夠了。”
謝建江這樣說也這樣做，在寧波很多企業(yè)都是直接上門批量采購，甚至有些消費者個人周末也會開上車來買上幾箱酒。謝建江的哲學是“不欺”。他說能消費永裕酒的客人不乏成功人士，在他們眼中信任度是很重要的，永裕不能為了短期利益去忽悠人家。正是秉持著這種精神，永裕在“三公”消費萎縮期，還能靠商業(yè)客戶度過難關。永裕所開發(fā)的一些別墅的私人酒窖項目替代了政府采購份額，這些項目一個從幾十萬到上百萬元不等。
放棄全國散點式招商后，永裕并非失去進取心。謝建江推出了永裕直銷中心這一模式。就是與當?shù)亟?jīng)銷商合資成立直銷中心，價格參照寧波總部的體系，目前在浙江省內(nèi)已經(jīng)有舟山、上虞、杭州等多處布點，在省外也在武漢積極籌備新的直銷中心。
