白酒產業調整已三年有余，國際國內經濟正步入前所未有的新常態。作為白酒產業集群中數量最多的區域酒企，該如何面對?出路又在哪里?帶著這些追問，記者專訪了遠景咨詢總經理李童。
行業當前走勢
記者：產業調整已有時日，有人認為產業已開始弱復蘇，您對當前產業形勢如何理解?
李童：在當下這個時間節點上整個產業鏈條都在關心行業何時復蘇的問題。我認為產業調整仍在繼續，根本談不上復蘇，因為不論是經濟環境、政治環境還是產業環境，都沒有出現向好的變化。
酒水行業景氣有三個很重要的評判指標：一個是消費群體數量，二是消費個體飲用量，三是平均單瓶價格。從這三個指標的評判來看，當下前兩個指標一直處于下行趨勢，第三個指標從趨勢上看是上行，但速度和幅度都不快，對行業短期影響不大。
所以，談行業開始弱復蘇，有幾個問題要搞清楚：第一，時間前提是什么?是當下已經復蘇，還是放在三年時間里得出的判斷，還是放在十年時間里得出的判斷，否則就沒有實際指導意義;其次，定量問題，弱是一個什么樣的定量概念?增長10%叫弱復蘇，還是增長1%叫弱復蘇，不把這個問題講清楚，弱復蘇就是一個錯誤的概念;再者是弱復蘇對酒企的影響程度，既然是弱復蘇，就說明影響程度不大，影響的群體也不一樣。即使行業真的出現了所謂的弱復蘇，對區域性酒企利好也是微不足道的。
我認為，用“新常態”來描述酒水行業的現狀比較符合實際。什么是新常態，就是整個行業在一個平穩的水平上，既不會出現高增長，也不會出現高下滑的狀態。當然，在這里我們要搞清楚行業與企業的概念，行業“新常態”不代表所有的企業都是新常態。行業的整合還在繼續，出現增長分化在所難免。也就是說在“新常態”下，依然會出現高增長的企業，也同時會出現高下滑的企業。
區域酒企的命運和結局
記者：新常態下，您認為區域酒企的命運和結局是怎樣的?
李童：通過建國以來的連續性研究發現：每一個行業周期內都會出現先集中度下降再集中度上升的過程。這說明行業好的時候，各個陣營都在擴容增員，而行業不好的時候，各個陣營都在收縮減員。而有意思的是，每一個周期內減員的通常都是老隊員，也就是說，每一個行業周期結束都會出現曾經標桿性企業的出局或倒下。所以此輪行業調整，我認為也是如此。
行業好的時候，就是行業在等企業，讓你趕快上車，上了車的企業在本周期內是比較安全的，譬如現在的省級強勢企業陣營。整個行業的格局一直是三級結構，即全國性酒企，省級強勢酒企和區域性酒企。經過行業黃金十年的發展，沒有趕上省級強勢企業這趟車的企業壓力就會大，就會不安全。這個群體也是整個酒水行業的長尾，企業數量最多。搞清楚了這個規律，再來看這個問題就明晰了。對于區域性酒企而言，結局只有兩個：一是擠進省級強勢企業陣營，一是被殘酷淘汰。
在行業新常態下，由于增長來自于擠壓式競爭，所以區域性酒企面臨的挑戰會大。那么給區域性酒企發展的時間大概是多少呢?按傳統區域酒企的重資產比例及產品結構(資本輸血除外)，年銷售額在5,000萬以下的區域性酒企，最多撐不過2年，年銷售額在5,000萬~1個億的區域性酒企，最多撐不過3年，年銷售額在1～2個億的區域性酒企，最多撐不過4年，年銷售額在2～3個億的區域性酒企，最多撐不過5年。所以，整合的速度是在加快，特別是行業處在擠壓式競爭階段，留給區域性酒企的時間并不多。
區域酒企如何突破困局
記者：面對當前困局，您認為區域酒企該如何破局?
李童：區域性酒企多數缺乏理性，很容易走極端。他們一類過于保守，一類又過于激進。保守型的酒企通常小富即安，進取不足，所以在行業的黃金十年，他們喪失了很好的發展機會。激進型的酒企通常是業外進入者，由于對酒業缺乏深度理解，僅從表面判斷行業，造成很多重大的決策錯誤，結果把企業帶向了危險邊緣。
伴隨著行業這兩年的調整，大部分酒企顯得更加謹小慎微，以守為主。我認為，首先這種經營的思路有問題。所謂逆水行舟，不進則退，區域性酒企本來家業就小，抵御能力又弱，采取守勢，只會是延長死亡時間，對企業發展無絲毫幫助。同時從市場競爭的基本規律來看，守勢通常都是敗家。
行業處于調整期，收縮聚焦的策略是對的，但收縮聚焦不等于不作為，這是兩個完全不同的概念。同時降低成本也是如此，就是降低該降的成本，但我發現一些區域性酒企把不該降的成本也給降了。如有些區域性酒企為了降低成本，銷售隊伍進行大幅度裁員，這種做法顯然是錯誤的。所以“盡量不花錢”的經營思維正在主導著大部分區域性酒企，而這種錯誤的思維在引導著區域酒企走向一個沒有未來的明天。
我認為，區域酒企在本輪行業調整中贏得出路，必須要做好三方面工作：
第一，打造強勢根據地，同時建立新據點。目前很多區域性酒企都有根據地市場，但同時很多競品在其根據地市場逍遙自在，不斷蠶食其市場份額。為什么會出現這種狀況?我認為首先和區域酒企對根據地市場的重視不足是有關系的，而這樣的根據地市場遲早會被競爭對手瓦解掉。所以，區域酒企業必須要有強勢的根據地市場，同時根據地市場是存量，是保命的。可萬一守不住呢?所以在此基礎上，還須在根據地之外建立新據點。
第二，自己做不了的事，盡快找別人來做。我在與很多區域性酒企接觸過程中，結合企業實際情況做了科學診斷，也給企業提出了很多好的辦法和建議，企業也非常認可，但企業的回答竟然是企業沒有人能做。所以，我就在想，是不是必須要做的事情，因為自己做不了，就不做呢?這個問題值得很多區域性酒企去思考。
在當下輕資產經營、專業外包的商業生態下，合作、借力是很多區域酒企必須要考慮的一個問題，因為有些事你必須要做，是你自己做還是找別人做并不重要。同時還有時間上的要求，你不愿意花錢找別人做，自己慢慢摸索，等搞清楚了，自己也會做了，但時間沒有了。拿錢換時間，是每個區域性酒企在當下必須要具備的經營思維。
第三，重新規劃資源，追求輕資產，敢于花錢。區域性酒企要依據戰略和經營調整的需要，對資源進行重新規劃，盡最大限度地降低應該降低的成本，如采購成本、生產成本，管理成本，市場不必要的投入等。同時重新規劃資源投入的主要方向，充分分析必要性及投入效果后，對必須要投入的資源，要大膽投入，敢于投入。另外就是推行輕資產經營，盡量避免重資產投入，以保證現金流充足。
態度決定思路，思路決定出路!區域白酒企業只要擺正心態，甩掉急功近利等不切實際的想法，厘清思路，合理配置掌握的資源，定殺出重圍實現大的突破。
