茅臺最近實在是太火了，市場批價和股價雙雙飆漲，茅臺的市值已經幾近4000億，洋河的市值是1100億。
但是，茅臺卻在內部公開號召向洋河學習，這事情至少反應了兩點，一是茅臺的謙虛和胸懷、以及茅臺需要改進的地方，二是洋河確實有值得學習的地方。
那么，洋河值得學習的到底有哪些呢?微酒標桿100專欄，帶你看看不一樣的洋河。
“標桿的力量是無窮的”，每一家成功的企業，都有其成功的原因。當一家企業成功之后，我們都在苦苦尋找這家公司成功的動力到底是什么，希望能夠從中得到啟發，總是希望能夠找到可以參照的路徑。更重要的是，對標學習，也是一種內部有效的管理手段。
微酒標桿100專欄，也正是為了給酒業提供一些可參照的標桿。
7月6日，茅臺召開了2016年半年營銷工作會，會議上，集團黨委書記李保芳在內部公開提出，茅臺要向洋河學習，要“深入學、用心學、真正學”，而學什么，據說是“要學習洋河的‘善于求新求變求突破’的精髓和本質”。
可以說，李保芳點到了洋河成功的關鍵，就是洋河是一家追求創新的公司，這正是洋河這家行業標桿企業成功的點所在。
沒有一個充分條件能夠讓一個企業成功，只有很多必要性的條件去促成一個企業的成功。而所有的必要條件中，“創新”是最重要的。
1、不是營銷第一，綿柔的產品才是第一位
當很多人提到洋河的時候，都會說營銷。其實在筆者看來，洋河最值得學習的是產品。每個酒廠都對自己的產品充滿信心，但是自身對于“好”的標準，與消費者所能體驗的好可能有很大的差異。
洋河堅持做產品創新，與很多酒企有很大的差異，消費者體驗上的“綿柔”，入口以及飲用舒適才是最大的標準。筆者有一次在馬鞍山調研，第一次喝到海之藍，3個人喝了三瓶，大大超出筆者原有的酒量。
那頓午餐喝洋河帶來了極深的印象，就是沒有“負擔感”。我認為，這是洋河產品最大的創新之處。
五糧液原董事長王國春也曾經提到，洋河最值得學習的地方，是產品。他說“濃香型八大名酒之一的洋河當初為什么差點倒閉，而走綿柔型路線后的又是怎樣崛起的?其實還是由于消費者在改變，市場需求在改變。產品時銷和適合口感是產品營銷的基礎”。這段話，深感認同。
而之后，洋河的產品創新繼續沿著消費者需求走，推出了“健康”概念的“微分子”，“雙溝攸清”。筆者一直認為，這都是在給消費者飲用白酒減輕負擔。
在我們的印象里，很少有經常喝白酒的人說，“這酒好喝”，而是說，這酒“好”。“好”與“好喝”之間有著很大的差異，在生活中，人們經常用“好喝”形容非酒精類飲料。“好”的標準對烈酒來說，特別是高劑量飲用的白酒來說，更重要的是“無負擔”。
2、從藍色經典到海天夢，產品聚焦，但品牌裂變
大單品是成功的結果也是成功的條件，聚焦產品的企業多數都是成功的。在茅臺一口氣推出“王茅、華茅、賴茅、貴州大曲”的時候，就有很多行業人士私下斷言，如此做系列酒很難成功。因為太多了，根本不聚焦。
今天看洋河的產品結構，海之藍、天之藍與夢之藍三大產品，其中夢之藍又系列化為“M3\M6\M9”。但是時間往前推，這三大產品全部屬于“洋河藍色經典”系列，在酒店為王的年代，洋河等于藍色經典，藍色經典等于海之藍。
在海之藍成功時候，洋河迅速的實現了消費升級，將“天之藍”裂變成單獨的品牌，順利實現省內產品結構升級，并開始在省外市場主推天之藍。
之后，行業快速飛速發展的時期，央視對夢之藍高舉高打，成為唯一一個繼茅臺五糧液之后，投央視新聞聯播報時廣告的企業，這個時段的標志性意義極大。夢之藍在省內市場也快速突破。
可以發現，洋河的產品規律上，藍色經典到海天夢，在不同的階段，產品一直在聚焦，而品牌也一直在裂變。
3、控價才有資源投入，但前提是“有組織”而不是“有人”
筆者一直認為，每一家做大單品的公司都是一家“組織”管控力很強的企業，一個簡單的邏輯是，如果費用投入由商家主導，勢必會造成區域間價格不均衡，進入大單品的區域均衡發展，而廠家主導的資源投入，需要落地的組織做配稱。
很多時候，名酒企業都不大具備落地的組織能力，但是這些年，每一家名酒企業都在強化組織，建地面隊伍。而且重要的是，有人不一定有組織，組織建設是一個循序漸進的過程，不然很容易出現“人無法組織起來”的狀況。
洋河在區域和組織的建設上推進了一套自己的體系，就是復制江蘇市場。以五個極致化的工程，將省外市場建設為“新江蘇”，并且后來調整到以縣為單位去復制，這背后，既是復制市場投入的強度，也是復制組織。
洋河曾經披露數據顯示， “深度管理700多家經銷商，直接控制3萬多地面推廣人員”。洋河一直提倡“獅羊”文化，按照張雨柏的解釋，“要像雄獅一樣做非常具有戰斗力的強者，敢于競爭，勇于創新;要像羊一樣吃的草，擠出來的是奶，敢于擔當，樂于奉獻”。
對于茅臺這樣的公司，正如李保芳書記曾經提到過，茅臺系列酒的隊伍與茅臺酒的隊伍應該有明顯的差異，這個隊伍的建設，需要強腕，更需要時間。也需要一個統一的企業文化，能夠指引隊伍。
4、體制保證戰略的領先性
洋河的股權結構，確保了政府，社會股東以及管理層的相對穩定，各自都有足夠的動力去推進企業的發展。管理層的股權設計，更是確保了公司人事以及戰略的延續性。
白酒的名酒企業多為國企，從利益機制上，洋河對于營收、利潤和市值的追求是其他名酒企業很難做到的。更重要的是股權結構設計會保證戰略的穩定性，而在很多國有企業，領導層的更迭一般都會帶來戰略方向的變化，這種變化是合理的，卻也是無奈的。
檢索洋河的發展戰略，從藍色經典上市，裂變海天夢系列，全國化之后，洋河又推進了“產業化落地”，成為行業龍頭企業中并購最為積極的一家公司，前不久，又收購了醬香白酒企業貴酒，按照洋河多次與投資人的溝通，洋河不是定位一家白酒企業，而是一家橫跨多個酒水品類的公司。
洋河值得學習的還有很多，在筆者走訪市場的過程中，也有人在抱怨。但是商業的本質是觀察勢能。在筆者接觸的可以稱之為標桿的企業中，沒有一家是沒有問題的，但是勢能大于戰略，戰略大于戰術。取其長，避其短，才是學習標桿的方法。
