首先，要說說當前葡萄酒市場的重大機遇，這就是創造品牌。很多人覺得這都是老掉牙的陳詞濫調了，還用你來說嗎?我認為不然。
恰恰是因為現在的葡萄酒多而雜，特別是很多企業注重價格競爭，所以大家都忽略了品牌的建設。而當前的市場，品牌集中度很低，這正是你的機會。正所謂：發現市場機會比怎么做營銷更重要。
例如卡思黛樂。1998進入中國，1999年通過集團子公司設立“廊坊紅城堡釀酒有限公司”，2001年同張裕合作，這是最關鍵的一步。然后趕上中國第一批大商做進口葡萄酒，例如建發、寶真、卡聶高等等。可以說，市場時機的選擇和采用合作的策略是導致其成功的關鍵。在那個時候，別說是卡思黛樂，即便是其他再弱一些的品牌，都有可能獲得成功。
這就是所謂的市場機遇。
因為那時的中國消費者對進口葡萄酒沒什么概念。法國葡萄酒形象深入人心，但缺少一個品牌來做代表。消費者用品類思考，但需要用品牌來表達。所以，卡思黛樂適時的出現，事半功倍。
正因為如此，商品中的馬太效應也會出現，在那之后，口碑就可以把卡思黛樂推到更高的高度。
那時中國市場渠道驅動的作用力非常強大，所以這些大商都做卡思黛樂，不成功反而是不正常的。更夸張一點說：最好的市場競爭就是沒有競爭，那時的進口酒品牌之爭就有點這個味道。
當前的葡萄酒市場屬于產品混戰階段。一旦市場進入到這種階段，品牌的機會就會來臨，但品牌要想突破，必須要有閃光點。
這種情況下，很多企業困惑的問題是：到底是做大單品還是做小而美呢?
其實這是兩種不同的戰略選擇。但我認為在現階段的葡萄酒市場中，企業首先要考慮如何做好“大單品”。
縱觀中國葡萄酒的三十年，大單品屈指可數：張裕解百納、長城星級、威龍當年的全汁紅及橡木桶、華夏92年份酒等等。當下，讓消費者叫得上的葡萄酒大單品少之又少，這和行業有關，更和企業有關。
很多企業從一開始并沒有用大單品的規劃思路來開發產品、制定策略。相反，認為市場難做，很多企業一開始就想著如何切入“小”來發展。
從2016年開始，我認為葡萄酒進入了黃金發展期。一個行業的大市場才剛剛開始，消費者的葡萄酒消費習慣正在形成，酒種之間正在切換。沒有一定的市場繁榮，做成大單品的確不容易。所以，未來葡萄酒行業做大單品的機會比以前多了。
但很多人認為葡萄酒這種商品比較個性化，難出大單品。同時，現在都是個性化時代，所以，大單品沒有未來。但我覺得中國市場過于龐大，雖然葡萄酒是個性化很強的商品，但畢竟不是必需品，從整體消費層級來看，大部分消費者最終都會用品牌來表達自己的需求。
同時，好像大家覺得大單品不容易打造，“小”的品牌就好打造一樣。其實，小而美的品牌同樣是很有難度的。因為，想做“小”是容易的，但想做到“美”就不那么簡單了。
未來葡萄酒市場的巨大增量空間，定將會有一系列的大單品出現。市場會有很多“小品牌”存在，但沒有大單品的支撐，哪來的江湖地位?哪來的更大蛋糕的分享?在葡萄酒市場沒有真正大繁榮之前，葡萄酒的小眾是不會釋放出最大的利益價值的。
大單品往往是在市場極度需要解決矛盾的過程中產生的。大眾市場走向小眾市場是市場走向成熟的標志，但中國葡萄酒市場離成熟還有很長的距離。
任何行業其實都有非常多的細分市場。但市場能夠長期并行存在的一定是強勢品牌，例如可口可樂和百事可樂、麥當勞和肯德基。只有在這樣壁壘的情形下，才可能會出現眾多的小眾代表品牌。但現在的葡萄酒市場，并沒有出現這些壁壘。
另外，小眾的目的不是“做小”，而是通過抓住小眾需求，甚至創造了小眾需求來“做大”。其實，做大依然是我們的目標，小只不過是切入的策略而已。不能做大的“小眾”最終也不會好過多少。
這就是所謂小和美的關系。如果在“小眾的需求中不能做大?美從何而來?沒有美只有小，最終很可能會死掉。
例如像平衡車這樣的產品，目前看是典型的小眾產品，更適用于特定場合，消費群體以特定的健身愛好者居多。但，未來一旦解決了相關技術難題，例如電力問題、更加智能化、安全系數更高的話，是否會有更大的需求?一旦更大的需求出現，它還是小眾產品嗎?
小眾產品，都會有一個不斷培育的過程，最終會走向更大更強。
在當前的市場環境下，要想做品牌并沖出重圍，像當年卡思黛樂那樣已經不行了，時過境遷，市場變了。現在做品牌既要有優良的品質、鮮活的形象、吸引人的賣點，還要把體驗做好。
目前的企業，很多開始產品開發都有些撞大運的味道，主要就是因為產品沒解決問題。這種事在葡萄酒行業中不太容易被立即發現，但在科技為主、功能性為主的行業體現就會非常明顯。
