2010年，中國白酒正值“黃金十年”的巔峰時期，當時醬香白酒的凈利潤僅占全行業的12%，醬酒企業僅有350家左右，而到了2019年，雖然全國醬香白酒的產量僅占全白酒行業的7%，但是營收額卻達到了20%，利潤更是占到了35%，醬酒企業數量猛增到1000余家，平均每噸酒的價格也由全行業均價的6.5倍上升至12倍。
白酒作為一種消費品，且醬酒的最大賣點就是其高品質，從原料到產區，從生產環節到存儲，再從出窖到勾調，這些嚴苛的順序及長時間的存儲工藝共同保證了醬酒極高的品質，使得如此多的消費者為醬酒所著迷。
那么，在醬酒高利潤高品質的驅動下，在廠家與消費者都將資源投注到醬酒之中后，在醬酒熱持續發熱的大環境背景下，醬酒熱還能持續多久?醬酒未來的路在哪里?該怎么走?
為此，我們特意邀請到北京正一堂營銷咨詢公司總經理、正品堂醬酒咨詢機構董事長邵伶俐就醬香酒持續性發展的問題發表自己的看法，同時他也將作為本次由糖酒快訊、新食品雜志舉辦的“2020中國醬香白酒動力大會暨榮耀產品盛典”的嘉賓，與多位大咖一起，共同分析、發表對中國醬香白酒的發展趨勢及發展動力的看法。
01、如何看待醬酒發展的長期性
一、醬酒的主流化是長期培育的結果
從白酒的十二大香型看，我們看到5個明顯的現象：首先是長期化：品類的發展一定是長周期的，企業也大多奉行長期主義，整體品類崛起一定是以數十年來計算的;其次是規模化：品類躋入座次排序本質是消費偏好規模化強弱排序;第三是梯次化：先有品類龍頭熱度，需要較長時期才能傳導到整體品類;第四是標準化：除了濃香、醬香，我們看到清香整體陣營發展仍在路上，清香品類裂變對于清香酒整體發展合力還是形成一定挑戰;第五是區域化：各類兼香和其他品類以局部市場或小眾化發展。
二、茅臺建立了醬香酒的基礎共識，利用長時期形成了認知優勢
醬香酒沒有單純地從口感、風格、文化等等方面出發進行細分表達，而是長期建立了世界三大蒸餾酒之一、健康認知、好酒認知、傳統工藝認知、老酒認知、醬香酒成本高認知、醬酒價格高認知等等。這也就是為什么我們發現醬酒不一樣，大家說醬酒有很多故事。在我看來，這是最基礎最關鍵的故事，幾十年如一日講的都是這些基礎層面的東西，這就是為什么很多醬酒企業還能從品質營銷收益的關鍵。
三、醬酒的價格環境提供了良好的長期發展土壤，較早治亂，利于長期發展
價格戰略是酒業的第一戰略，價格是一個綜合指標，是所有酒企的指揮棒。從品類橫向對比上看，白酒品類的市場主權已經發生巨大變化，除了茅臺的高端定價權外，那就是整體醬酒主流品牌重倉次高端第一價位段(500-800元)，通過過去四年發展，爭得了次高端浪潮中的定價權，取得了兩大決定性的定價權，獲得兩大保險：茅臺的“酒業價權”和整體醬酒主流品牌的“醬酒五八線定價權”。
正一堂看到，習酒窖藏1988、金沙摘要、仁懷醬香酒、人民小酒、釣魚臺等主流貴系醬酒，在這一段位形成規模化、高引領，赤水河之外的醬酒企業如云門、丹泉、景陽岡賴茆均是全力規模化發力這一價位，并且仍然會代表企業未來10年的發展主體。所有酒企都應該重視“五八線”市場擴容和第一定價權轉移，只有正確認識到這條線醬酒的突飛猛進才能看到未來酒業格局的脈絡。
02、醬酒行業的持續提升靠競爭
只有競爭才能高質量發展，打開新的經營邊界，開辟更廣闊的空間，擠壓更深的單位市場，醬香酒基本上必然從“橫向擴張”走向“縱向擴張”，這其中有四股力量：1、茅臺的力量 2、習酒、郎酒的力量 3、新頭部醬酒的力量 4、赤水河以外的力量。
一、5年5步，醬酒超越常規產業發展周期背后的本質是“價格紅利”。
2016年，醬酒熱萌芽期：茅臺熱，酒業高端價格復興
2017年，醬香熱成型期：茅臺熱、茅臺醬香熱，酒業高端價格和醬酒基座價格崛起
2018年，醬酒進入主流化期：茅臺熱、茅臺醬香熱、其他主流品牌熱，醬酒次高端價格崛起
2019年，醬酒進入高峰期：醬酒主流化，醬酒次高端價格規模化崛起
2020年，醬酒進入轉換期：在醬酒主流化同時，醬酒主流品牌從品類驅動，向高標準品牌化和高標準市場化驅動轉換，醬酒次高端價格高質量、高規模引領
二、醬酒規模化企業增加了必然推動從“品類熱”到“增長熱”轉變，小發展靠品類熱度，大發展靠競爭強度，深度發展靠價格梯次密度
億元企業數量空前增加：保證消費群體的持續擴大，正面競爭必然加速來臨
龍頭企業跨越式增長：主流品牌量價齊升，主體行業營銷機構必然走向同質化
1億-3億-5億億-10億-30億-50億-100億架構群呈現，必然促動行業整體市場化、集群化崛起，推動醬酒行業在營銷端的市場化時代到來
三、醬酒五八線將醬酒發展質量推向長周期軌道，驅動醬酒品牌“數量”和“質量”雙軸發展
醬酒的架構梯次重新定義，飛天茅臺屬于世界級產品，定義引領整體白酒行業，醬酒行業發展質量關鍵看五八線的品牌。醬酒仍處于品類侵略擴張期，尚未處于全面性自然消費期，因而下一步的質量化驅動尤為關鍵，五八線將會發揮極其重大的作用。
第一，頂端頭部企業發展質量：如茅臺醬香酒、習酒、郎酒，地位相對穩固，處于市場的頭部定位，他們發展空間和天花板的持續突破，對行業總體格局具有決定意義
第二，中堅頭部企業發展質量：金沙、仁懷醬香酒、釣魚臺、云門、國臺、丹泉等醬酒企業處于醬酒熱的穩定持續力量，是整體的腰部企業，這些企業的營銷升級、發展質量提升，將會決定醬酒行業新溫度，將會影響其他次優體量企業能夠多大、多高、多穩、多久
第三，基座企業發展質量：醬酒行業5億以下酒企的數量和質量直接指向行業的普及化水平，當然這些群體的發展既能借勢，但是從長遠來看，更需要在一二線品牌的高壓下，建立差異化發展模式，贏在創新，數未來有機會向10億級體量躍升
03、醬酒的持續發展靠創新能力
一、醬酒熱必然回歸理性。
當逐利空間小了，從多數人的生意變為少數人的生意，醬酒就會回到理性狀態。
1、品牌化：讓絕大多數廠家失去渾水摸魚的機會
2、規模化：依靠市場規模、產能規模和營銷規模建立競爭優勢
3、組織化：依靠千軍萬馬來服務渠道、終端、經銷商，那么醬酒創利的速度和邊際效應就會遞減
所以，未來五年仍然是好機會，五年后真的會從藍海到紅海
二、創新戰略成為必選項。
醬香酒跟隨戰略逐步成為最難的發展戰略，而創新戰略則成為發展新通道。
2016年以后，明顯看到了三個分支，第一是茅臺醬香酒、茅臺技開、茅臺保健酒的茅臺家族三劍客，自身主體性大大增強，并且這幾大公司的品牌多為獨立品牌，呈現梯次發展、百花齊放的狀態;第二個分支是“跟隨戰略”傳統代表郎酒、國臺，跟隨策略進行，已經開始了新的變化，郎酒莊園、三品工程等已經如火如荼開展;第三個分支是“創新戰略”習酒、金沙等這些品牌為代表，取得了戰略化突破。
我們從這三個分支可以看到，醬香白酒正在獲得自主創新的權力，跟隨有效但是不是長效的，創新是必然的也是必需的。這是醬酒在發展到一定階段，根據市場多樣化需求和品牌發展模式做出的應有調整。醬酒“品類市場化程度較高，品牌市場化程度較低”的現狀必然改變。
三、千元醬香是考驗，更是顛覆
我們首先要承認客觀的事實
1、醬酒承接了五糧液、國窖當時價位段，但是在現在的千元價格帶，茅臺以外醬酒的競爭力尚未呈現，還沒有出現一只大規模的得力品牌
2、醬酒規模化之后面臨強有力的盤整空間，特別是價格和管理的彎路，一定還有彎路會走
所以我們應該認同一個基本邏輯：沒有一成不變的技術領先，沒有一成不變的品質領先，千元價位定價權考驗品牌化、差異化、體系化經營實力
04、醬酒企業的持續發展
需要適應未來發展通道
一、醬酒正處于最好的市場化通道
醬酒市場的擴容最終要通過市場化和強對抗實現，必須市場化和強對抗的新通道。系統化做市場的企業越來越多了，茅臺習酒郎酒市場化先行者，吃了很多苦頭，其他白酒如金沙、丹泉、武陵、云門、景陽岡等各地方醬酒老牌子都是苦過來的。現在雖然還會難，但是已經好太多了，因為有東風在，已經有了高速公路。現在來做市場的，90%都是來吃螃蟹的。
醬酒品牌尚處于“弱對抗局面”，但是這五年，醬酒將會持續加速進入“強對抗局面”。
一方面，茅臺醬香酒、茅臺技開、茅臺保健酒都是走市場化道路實現大規模增長;另一方面，習酒與郎酒的市場化對壘如果能夠在全國化范圍形成“洋河、瀘州現象”，意義巨大。
我覺得有三大基本好處，第一，整體升格醬酒二三線品牌的市場化水平，第二，推進醬酒市場渠道高速公路的形成，第三更能促進醬酒的健康化發展。再次，由于金沙、珍酒、國臺這三大品牌的加入，丹泉、武陵、云門這些赤水河以外品牌的加入，將會更加促進這種局面的加速形成。
大部分醬酒企業對市場化形成共識，將會轉化生產力。那么能不能市場化，就取決于牢固掌握“市場化”的抓手，為經營轉變找通道。
我們常常講“市場化”，那么什么叫市場化?市場化的抓手是什么?
我覺得的就是“戰略系統”、“產品線”、“戰術素養”。戰略就是骨架、戰術就是血肉，產品就是武器，就是一個有清晰抓手的企業，才能發展又來越牢。我們的一線員工要覺得性、指戰員要認為行，企業家要堅信行。
二、品牌的時代領導力建設新通道
關于醬酒的時代性和領導力建設，戰略要靠創新。
如何創新?首先，我們認為，醬酒“五八線”品牌的崛起關鍵指標是“時代領導力”建立，其背后的崛起邏輯與2000年前后新品牌的崛起邏輯基本一致。
2000年前后，國窖、水井坊、酒鬼這幾個品牌迅速進入行業視角，成為行業的新的時代標簽和新的領導力品牌。而我們看到2012年之后，全國性新崛起的品牌均為醬香酒，除了茅臺醬香酒外，主要表現在習酒窖藏1988、金沙摘要、仁懷醬香酒、人民小酒、國臺、釣魚臺等。而且這一輪的特點為少數醬酒品牌的群體崛起，建立了這些品牌在行業內新的領導力。
什么是酒類行業的領導力呢?正一堂將中國白酒行業劃分為“獨角獸、領頭羊、特有美”三種。全國性品牌是獨角獸企業，那么獨角獸酒企的模式一定是領導力模式，那么這個領導是什么樣的領導力呢，我們認為這是由三個權力構成，即定價權、對話權和統治權。
1、首先，定價權全國性品牌的第一屬性，即在自身第一單品、最大規模價位具有定價權。只有擁有定價權才具備轉化率，否則再多的流量化營銷行動都是徒勞。其實，我們不管從橫向對比和縱向對比，除了茅五劍三大穩定品牌，中國酒業的每一個大周期都是誕生了新的領導品牌，不管是國窖、水井坊、酒鬼、舍得等等，還是習酒窖藏1988、金沙摘要、仁懷醬香酒、人民小酒、國臺、釣魚臺等，通過對比總結發現，無一例外地都是“文化類品牌”。同時，他們、40具備如下五個基本特征：第一，選擇更高價位作為新主力價位;第二，建立獨特的品質品類定位訴求;第三在包裝上進行重拳創新;第四，在產區表達上下重功夫;第五，在文化表達上，進行差異化戰略突圍。
2、其次是對話權，對話權打造是對定價權指數化、乘數化提升的必然道路。那么對話權是什么?實質上就是消費輿論的提升能力和掌控能力，它是企業創新的傳播與消費者互動形成的，具體包括品牌獨特IP的營銷、持之以恒的品牌故事表達、長期規模化的品鑒互動形成的。自成IP的獨特品牌，在品戰略的系統性和創新水平提升的空間非常大，一定會形成極大的品牌生產力和進攻力
3、再次是統治權。每一個新崛起的超級品牌均需要區域市場的獨特打法、營銷模式的換代以及營銷系統的再匹配。究其關鍵，統治權就是建立企業的營銷章法，這個章法是圍繞超級營銷戰術建立的章法，正一堂常所講的“超級戰術模式”就是企業精準化、聚焦化、規模化地解決實際的品推和銷售工作，并且必須嵌入廠商的預算體系當中，形成持久優化的慣性迭代。
三、渠道機會新通道
關于渠道革新與經銷商選擇：
醬酒已經過了觀望期，必須加速搶占頭部品牌;醬酒企業一方面改造與傳統酒商的服務體系，另一方面加大新生代經銷商的管理、培養和發展。把30%的精力放在傳統酒商，把50%的經歷放在新生代經銷商身上，把20%經歷用在特通和新渠道上。有機融合，互促互進，打好長期戰役。
在第一個環節我講了，在過去的2019年，貴州用3.4%的產量，獲取行業23%左右的銷售收入和42.99%的利潤。
我們看到目前醬酒經銷商來自于全社會，但是我們反觀10年前、15年前，當濃香酒面臨中高端升級的時期，經銷商也是來自于全社會。隨著醬酒企業品牌建設、大單品建設和營銷管理體系的完善，一定會有更多主流經銷商介入，但是這是基礎的，最大的改變還是培養新一批經銷商，他們擁有年齡、資本和資源優勢，成為商業渠道的革新力量。
我認為，行業的大商、強商、超商應該盡早進入，鎖定經銷商權，加快加大醬酒布局。
四、關于營銷模式的新通道
隨著醬酒普及化的升級，醬香白酒一定會形成軍閥混戰、條塊分割的局面。這其中一定會制造出以區域市場深耕為主體的大小英雄。
我們當前看到醬酒企業的市場模式分為兩類。一類是橫向擴張的;另一類是縱向擴張的。但是我們看到醬香熱的第二制造者茅臺醬香酒正是通過市場化來實現的，郎酒、習酒、金沙都是市場化很強的品牌，而我們看到赤水河以外的品牌如云門、丹泉、武陵、潭酒都是率先在根據地崛起的。
未來屬于基地市場驅動的企業，我不認為屬于社群類市場。我們仍然記得2000年左右形成的一批品牌，在名酒和地產酒復興后，失去了單一優勢。主流品牌最后是依靠系統優勢取勝的，不是依靠單一優勢取勝的。社群品牌最后無法適應未來的高強度競爭。所以，主流醬酒企業加大地面部隊布局，做好打大仗準備。
今年的大疫情，我們可以看到醬酒企業已經發生分化，雖然當前首要驅動力仍然是品類，但是具備品牌市場化和系統營銷能力的企業將會獲得新的跨越式發展，獲得更多的經銷商和消費者。醬酒熱的發展慣性十年內不可改變，醬香熱將會向名優酒轉型，醬酒企業必須認清規律、匹配經營策略。正一堂認為酒業的長期應按照10-15年來計算，每5年一個周期，醬酒品類的崛起和繁榮也是如此，我們認為自2016年行業復蘇之后，中國醬酒的發展可以分為三大階段：
第一階段:普及階段(2016-2020)，這是以品類驅動為主體的發展階段;
第二階段：基地化階段(2021-2025)，這是管理驅動和渠道驅動為主體的發展階段;
第三階段：對抗戰階段(2026-2030)，這是醬酒內部強競爭到來的時代，競爭將強對抗階段;
正一堂研究發現，所有的醬酒現有成功企業以及絕大部分白酒品牌企業，均是市場聚焦型企業，均是市場擴張和有效根據地雙輪驅動的企業。可以這樣說，沒有根據地就不會扎根，沒有根據地就沒有尊嚴，沒有根據地就不會走進人心。
更重要的是，正一堂為根據全國主流企業的銷售收入分布特征，總結了“10：3：1”的比例化市場模式布局模式，即“一個根據地市場的產出是一個重點市場產出的3-5倍，一個重點市場產出是一個非重點市場或次重點市場產出的3倍左右”。重視根據地營銷，加速實現主流化營銷，就更早獲益。
醬酒區域市場進入大店營銷和基地化營銷組成的“雙戰略期”。醬酒營銷必須發揮其他替代性消費的特殊優勢，基地化將會直接改變醬酒企業的落地能力和乘數發展能力。再根據地市場“搞需求、抓練兵、深挖潛和建堡壘”。醬酒基地化營銷主要落實兩件大事：第一，“大店優選擴張模式”：輕裝上陣，抓住核心消費，抓住核心終端，不能靠騎兵式開發市場，把“桌子營銷”、“柜子營銷”、“圈子營銷”落到實處，形成戰略切割力;第二，基地市場“梯次開發模式”：重裝布局，嚴格劃分主次市場，區域滾動發展，有序深耕開發模式，推動基地市場序列化飽和營銷。
五、價格導向新通道
價格指導槍：500-800的集中變化將會系統改造醬酒營銷
第一、醬酒的價格有三大趨勢，1、500-800元價位產品未來必然積極向千元進發，如摘要、窖藏1988，提價是必然通道，再去塑造一個革命性大單品是艱巨的，而采用茅五劍國窖的提價是必然，最后達到與五糧液國窖傳統高端產品競爭的局面;2、100-300元一定是茅臺的王子酒、迎賓酒、習酒金質、銀質、金沙回沙這類全國化規模產品天下，依靠大品牌大規模取勝;3、300-600元，會呈現繼續誕生新產品和新品牌，是醬酒最集中的價位段。
第二、根據上面的價格段發展情況，各個價位段的醬香產品必然需要“輜重部隊”
因此，“五八線”推動醬香酒跨越品質和產業評價體系，走向市場化道路，我們認為“五八線”從三個方面推動了醬香企業持續性發展，導入了關鍵性立體評估系統：
1，“五八線”提高醬酒企業戰略系統化水平，提升戰略對抗能力
2，“五八線”強化醬酒企業產品結構化質量，建立和保持價格領先優勢
3，“五八線”提升醬酒企業戰術修養，通過超級戰術，建立競爭力的模式和預算體系
