在企業運營過程中，筆者認為銷售額、利潤額、終端數量等可以用數據直接顯示出來的增長可以被統稱為“外增長”，而有些增長是非隱形但是難以用數據直接體現出來的，例如企業形象、消費者心智定位、業內競爭力、人才吸引力等，這類增長則被稱為“內增長”。
在品類高速擴容期，發展速度優先于發展質量必定是企業的第一經營宗旨，外增長是首要追求指標，這也是企業的最終經營成果體現。因為在理想狀態下，更快的發展速度意味著能占據更多的市場份額，能靠規模效應提升自己的銷售額，能創造更高利潤，然后加大投入繼續擴大市場份額從而形成一種正向循環，快速加強企業的競爭力。但是在這一正向循環過程中，諸多因素會導致循環發展受阻，其核心原因就是企業的軟實力存在不足。
01、沒有匹配的“內增長”驅動力，終會遭遇“外增長”的反噬
外增長是企業正確運營的順帶結果，其本身并不值得過度追求。實際上，有許多企業正是因為過度追求增長，導致制定了過多的不合實際的目標，企業的戰略方向遭到了偏移。雷軍曾說道：站在風口上，豬都可以飛起來。在商業領域，趁著行業發展期迅速規模擴張，后面發展確停滯不前甚至分崩離析的案例數不勝數。行業外有靠著融資、燒錢、補貼而迅速擴張的ofo小黃車，兩年時間內店鋪數量超過星巴克并在納斯達克成功上市的瑞幸咖啡，隨著新能源概念大火而創造過短暫輝煌的賽麟、游俠、前途等汽車企業。而在行業內，因內增長不足而遭遇外增長反噬的案例也不在少數。
究根問底，有些企業的快速外增長都是靠透支未來形成的虛假繁榮，在競爭加劇時就顯得不堪一擊，沒有足夠的底蘊來應對潛在的種種危機，終究會遭到增長的反噬。如果知曉了這種浮夸的外增長無法持續，那么企業不如緩下來，通過沉淀來強化內在競爭力。
02、醬香酒企在發展過程中急需強化的幾個內增長要素
醬酒行業從2015年開始加速成長，經過五年的積累，這一階段能夠做到銷量領先的企業就已經是走在了對手之前，形成了先發優勢。但先發優勢不是護城河，先發優勢只是幫企業爭取到了挖護城河的時間。筆者認為對于已經取得一定先發優勢的醬香酒企，還需要審視以下幾個內增長點，加快護城河的挖掘。
1、差異化品牌的塑造，消費者心智定位內增長
通常情況下，消費者在某一品類中對于的品牌記憶不會超過七個，消費者心智中的定位排名增長才是企業競爭的最終結果，是企業的第一內增長需求。在醬酒行業，茅臺的行業龍頭身份是毋庸置疑的，甚至可以說醬酒的成功來源不是品類的成功而是茅臺企業的成功。在這一背景下，所有的醬酒企業基本上都是想方設法貼邊茅臺，茅香型、源自茅臺鎮、12987正宗茅臺工藝、茅型瓶、赤水河畔......不論是茅臺鎮的中小酒企，還是習酒以外的二三線醬香酒企皆是如此。筆者認為，如果完全跟隨對手，無論付出多大的努力，最終成果，都是為他人補充力量，幫助強者耕田，在幫助對手培育新的顧客，在幫助強者打工、教育市場，一旦條件允許，顧客就會毫不猶豫拋棄你，這在營銷里被稱佃農效應。
舉個例子，百事可樂向可口可樂發起競爭時，靠加大包裝、產品降價、活動促銷、宣傳可樂品類都沒能對可口可樂造成沖擊，甚至成為了可口可樂的潛在背書。唯獨在重新定位為年輕人的可樂，影射可口可樂為傳統、落伍的可樂后，才對可口可樂造成了致命殺傷，一度威脅到了可口可樂的龍頭地位，穩固了業內第二的競爭地位。
在和龍頭企業實力差距過于懸殊時，選擇跟隨定位確實能充分享受品類發展帶來的紅利。但是，一味的采取跟隨定位是在強化龍頭企業在消費者心智中的定位認知，更多是在為他人做嫁衣。和龍頭企業有所差異是二三線企業必定要遵守的原則，否則會連二三線地位都無法保證。四五線企業同樣需要考慮自身的差異化定位，短期內可以蹭著醬香熱快速發展，但在自身達到一定體量之后，須選擇一個企業能守得住的細分領域進行聚焦，適時地重新定位并強化差異點。因為沒有差異化的企業很難建立有效的競爭壁壘，很容易在競爭環境下倒下。試問一下，沒有差異化的定位，我們能給消費者的購買理由是什么?我們能給客戶帶來什么樣的獨特感知?與強勢企業相比我們的核心競爭力何在?企業在品類擴容期與成熟期所面臨的競爭壓力是截然不同的，在充分競爭時代到來之前，醬香酒企有必要未雨綢繆，在前進中探索，于合適的時間點進行重新定位。
2、高品質基酒產能的穩定擴充，消費者口碑正增長
穩定的產品品質是一切營銷活動的基本前提，白酒行業也絕不例外。秦池和西鳳就是業內的前車之鑒，因自身優質基酒產能不足而備受質疑，消費者口碑大幅下滑。洋河之前由于跨越式發展，也曾因為外購基酒而遭到質疑，良好的品牌營銷也沒能完全打散消費者顧慮，高端產品銷量依然難于茅五瀘媲美。足以見得，高品質基酒產能是保障消費者口碑的一個重要因素，消費者對品牌的選擇也是基于對企業的產品品質有了信任狀，所以，請不要輕易地辜負消費者的這份信任。畢竟產品美譽度的提升是緩慢的，但是下滑確可以迅速傳播開來。
目前醬酒行業所釋放的產能依舊不足。2020年，醬酒產能60萬千升，僅占白酒行業產能的8%(其中僅有一半是大曲坤沙)。隨著消費者的轉化和培育，市場上的高品質醬酒需求空缺會進一步放大。2020年下半年開始茅臺鎮醬酒企業頻繁地集體上調出廠價格，年底部分酒企出現了供貨不足賒欠終端的現象，這些跡象都表明目前的醬酒產能尚不足以支撐銷量的大幅度增長。
而高品質的坤沙基酒需用12987工藝釀造，釀造和儲存時間不低于5年，若再加上廠區建造及設備添置等時間，醬香酒企想在目前的產能上限上再度突破，所需時間會更久。那么在這段時間內，根據企業的未來銷售額及銷售產品結構的預判，依靠酒廠當前的產能能否支撐這一預期銷量呢?時光是醬酒品質提升的最好催化劑，想在短期內瘋狂擴產是不現實的，醬香酒企尤為需要縝密地規劃產能。
3、企業運營模式的探索，達到運營效率內增長
醬酒行業目前除了幾個頭部企業，其他企業的OEM貼牌和OBM代工產品占據了相當大的銷售比例，這一幕仿佛是濃香酒的歷史在再度重演。在這種業務模式下，產品高度同質化、品牌力嚴重稀釋化是必不可免的，可以預見，但是隨著行業競爭的加劇，消費者心智中對于醬酒品牌定位的逐漸明確，OEM和OBM產品銷售份額必定會被品牌產品大量侵蝕，OEM和OBM模式給成熟企業帶來的弊也將遠大于利。那么，逐漸擺脫OEM和OBM模式的醬香酒企該如何調整運營模式呢?
目前行業內有幾家企業的運營模式是較受矚目的。酣客的社群化營銷尋找KOL作為原點，充分發揮KOL在圈層內的影響力進行擴散，吸引核心消費群體成為社群內的會員;肆拾玖坊的合伙人模式以49位創始人作為原點進行矩陣式拓展，不斷吸納新的合伙人，合伙人再運營培育圈層內的消費群體，二者在沒有品牌基礎的情況下，短時間內創造了十億體量以上的銷售奇跡。而潭酒的互聯網模式，不打款不送貨減輕經銷商負擔，一物一碼京東物流直配，也在探索著一種新的營銷模式，有望成為業內的一匹黑馬。
不論是社群營銷模式、合伙人模式、互聯網模式等新營銷模式，或者是傳統的直銷、分銷、直分銷模式，都有其可取之處，但若脫離了對行業發展階段、企業資源配置以及企業戰略方針的分析，盲目對標學習其他酒企的營銷模式，只能讓自身學成四不像。一言蔽之，酒企要探索一條符合自身戰略方向，并能在運營過程中不斷優化和復制的商業模式，從而達到運營效率的內增長。
4、組織“1+5”系統的建立，團隊戰斗力內增長
在企業的快速發展階段，對于人才的需求必定是非常緊迫的，原有機制下的人才培養速度來不及補上空缺崗位是常有情況。今年年初，就有許多醬香酒企在廣發英雄帖，高薪從濃香型酒企甚至是外行業挖人。但是這種方式存在以下幾種問題，一是人員的思想層面問題，外來人員都想在短期內取得業績證明自己，積極性值得肯定，但這種做法能否與企業的發展觀念保持一致需保留疑問;二是外來人員的能力匹配性，原有的能力范圍圈是否能滿足企業需求也是一大疑問;三是團隊氛圍問題，大批管理層的空降等于變相堵住了現有中低層員工的晉升通道，會打擊到那批有上進心員工的工作積極性。所以，高薪挖人只能解組織的燃眉之急，要讓組織能隨著企業發展不斷壯大并且保持高戰斗力，還需通過“1+5”系統的建立來解決根本問題。
“1”即一項企業核心價值觀，這是企業所有員工的共同精神支柱。物質是企業留住員工的基本前提，價值觀則是組織產生凝聚力的重要基礎。符合企業背景文化及精神需求的價值觀可以營造更好的團隊氛圍，是組織長盛不衰日益發展壯大的動力源泉。
對于價值觀的樹立，筆者認為以下四點是需要注意的。一，每項價值觀都有其利弊，純粹以經營為導向的價值觀，在企業發展受挫時團隊可能會作鳥獸散;以創新為主要價值觀方向，就要接受創新帶來的風險;以穩健作為導向，企業發展速度就可能會受挫，所以，適合企業的價值觀才是最好的。二、價值觀只需要經過高度提煉的幾點，讓員工清晰易懂好記，沒有人能記住并踐行幾千字的價值觀;三、一個企業的價值觀，通常會打上最高領導者的個人烙印，領導者更需要以身作則。四、只是掛在墻上而沒有進入員工內心的企業價值觀毫無意義。
“5”即組織戰斗力提升的五項重要系統：
1) 招聘系統，找合適的人來干合適的事。人才招聘是為了完善組織框架，擴大組織規模，使企業達到“人、財、物”三者平衡的最佳狀態。所以，招聘必須要符合因事任人、人盡其才、才盡其用的原則，即要根據崗位空缺來招人;要對招聘的人員數量有把控，不造成非必要的人員支出;要招來的人能符合崗位需求。
2) 培訓系統，讓員工知道怎么干。初級的培訓是為了提高員工的職業素養和工作技能，使得工作流程更有規范性和系統性;中級的培訓是為了使員工更好的了解企業的戰略方向和策略達成路徑，從而在工作執行上不跑偏;更高級的培訓則是為了讓員工認同企業的發展理念和核心價值觀，能和企業共進退。持續的、由淺入深的系統培訓是非常必要的。
3) 薪酬系統，解決員工愿意干的問題。酒水行業淡旺季明顯，因此需要更科學地設置薪酬系統保證團隊的穩定性和員工的積極性(尤其是銷售團隊)，銷售淡季能保障團隊基本收入，業務高峰期能激勵團隊提升業績。全年收入橫向對比往年有增加，縱向對比競爭對手的總薪酬收入有競爭力。
4) 績效系統，讓團隊知道應該干哪些事，知道要干多少。強戰斗力的隊伍，一定是績效管理非常合理的組織，績效管理直接體現出團隊的工作質量與收入水平。科學的考核體系需要設定明確的目標，并強調時間性、階段性。同時要注意目標的設置，目標應該是團隊努力才能夠得著的，然后每月遞增，讓上一階段的最高目標成為下一階段的初始目標。
5) 晉升系統，給員工留下發展通道，積極從現有團隊中選拔人才。晉升系統需要給出明確的崗位職責和晉升要求，鼓勵員工積極拓展自己的能力范圍圈，并在員工達標后予以兌現。宰相必起于州郡，猛將必發于卒伍，企業在戰火中培養和選拔優秀員工，能更好地保持組織的忠誠度和穩定性，也更能滿足企業的實際人才需求。
組織是企業的發動機，高速飛奔的企業必須有著能隨之成長的組織團隊，才能在商戰中立于不敗之地。
5、管理體系梳理優化，管理效率內增長
任正非曾說：華為的成功，是人才的成功，但人才并不是華為的核心競爭力，對人才進行管理的能力，構建不依賴于個人的管理體系，才是華為的核心競爭力。在品類擴容期發展速度重于發展質量的大前提下，管理層面的一些小瑕疵是在所難免的，但是管理體系一定要打下雛形，長久的粗放式管理想驟然變成卓然有效的系統管理是不現實的。筆者認為管理體系的搭建需要注意以下三點。
1) 管理制度的制定和遵守。在組織萌芽期，管理靠的更多是管理者的個人魅力，而在組織達到一定規模時，更需要靠制度來約束員工。制度化管理有利于企業運行的規范化和標準化，在制度實施過程中一定要遵守“警示性、必然性、及時性、平等性”這四項管理的火爐法則。
2) 管理流程的梳理和優化。越是龐大的組織越需要規劃好每個環節的具體流程，筆者建議通過扁平化管理縮減不必要的流程環節，縮短流程周期，起到提升人員工作效率的效果。
3) 管理權責的明確分配。權力與責任共享，指定于一人，避免流程中某個節點出現互相推諉或多頭管理現象。
6、雙核市場的打造，市場基礎穩步內增長
與濃香酒產地遍布全國各地不同，醬酒的產能90%以上都來自于赤水河流域，根據地市場非常集中，這對于集中抵御其他產區的醬酒企業自然是一大優勢，但同時也衍生出了另一個問題，即大本營市場建設。大本營市場可以通過穩健運營起到資金供血、人才培養和產品孵化的作用，但貴州省內品牌勢能最高的市場(茅臺鎮、貴陽城區)已經基本被幾家頭部企業瓜分完畢，其他酒企很難有這樣的機會在省內市場穩扎穩打做大做強。對于已經完成了省內大本營市場建設的企業，在大本營所要做的無非就是防御型市場工作。而其他還未完成大本營市場建設的酒企，需要選擇與自身實力匹配的局部市場作為大本營，做到小區域高占有，為企業形象賦能，便于其他市場招商，并發揮一定的人才、資金、產品輸送功能。筆者認為，大本營市場建設是所有酒企繞不過去的必要工程，是酒企的第一核心市場。
除去大本營市場以外，醬香酒企還需要建立自己的第二核心市場——“高勢能利基市場”。何為高勢能利基市場?即具有以下兩項重要戰略意義的細分市場，一是能在省外對市場打法進行摸索、提煉和總結，能夠復制到其他市場;二是能對品牌勢能起到很好的提升作用，高勢能市場向低勢能市場傳遞影響力較為容易，反之則很難，所以全國化運作的中高端產品莫不是優先選擇高勢能市場運作。以市場勢能的高低來說，北上廣勢能必定是最高的，沿海經濟發達省份高于內陸省份，內陸城市高于大西北、內蒙古、東三省等市場;從省份內的具體市場選擇來說，省份城市的勢能則高于一般城市，一般城市勢能高于城鄉結合部及農村。
大本營市場樹立標桿，是在以品質作為背書，全國消費者及經銷商必定會認為核心產區消費者是對醬酒品質很了解的。利基市場是在以消費者作為背書，低勢能市場消費人群普遍會認為高勢能市場消費的選擇是正確的，所以跟風消費現象非常普遍。兩大核心市場雙核共振，才能更好地完成其他目標市場拓展。
文章的最后筆者想說，行業飛速發展時，諸多企業會抱有“好風憑借力，送我上青云”的想法，所以可以在短期內發展的順風順水。但浪潮退去后，才能分辨出誰是在裸泳。銷量增長若僅是源于外界環境的變化而引起的，其持續性值得質疑。唯有那些能盡早明確企業發展戰略方向，找到內在軟實力增長路徑的醬香企業，才能長久的保持高速外增長!(原標題：醬酒不要因“外增長”自滿，而忽視了對“內增長”審視)
