到了2010年，專賣店進入到快速發展時期。五糧液啟動了新的專賣店視覺形象體系;瀘州老窖實施“兩年400家直控專賣店”計劃;仰韶國陶酒道館開展“省內百城百店、全國千城千店”計劃;珍酒在貴州開設了100家專賣店等。
除酒企開始加快新興渠道的發展，經銷商也紛紛加強渠道建設與品牌的打造。浙江商源集團有限公司董事長朱躍明在20世紀初提出了“共好”理念。所謂共好，即當下游經銷商有困難的時候，浙江商源會在考察論證的基礎上給予各種形式的協助，當然也包括為其提供“融資”服務。
在“共好”的旗幟下打造出商源體系下的“富商”群體。對于那些與商源合作和進入商源商業運營體系的下游經銷商們，他們所獲得的不僅僅是銷量的提升，更重要的是實現了對自身品牌價值的打造和提升。
商源在“共好”理念下創新合作模式，利用資本的力量，扶持和幫助區域經銷商更快地做大、做強，從而成為渠道運作游戲規則的創造者和執行者。
愛恨交加“盤中盤”
“四川人會釀酒，安徽人會賣酒”，徽酒重營銷已是業內公認。徽酒在營銷領域產生了顛覆性變革，就是盤中盤模式的興起。因為“盤中盤”營銷模式的引入，在20世紀末、21世紀初時，以“口子窖”為代表的幾個品牌，憑借良好的產品設計和獨特的通路操作，并借助與之匹配的營銷系統優勢，在目標市場迅速由區域性品牌成長為全國性品牌。
口子窖的“盤中盤”營銷模式，是一種借助于具有消費引導作用的旺銷酒店帶動、輻射并啟動整個市場的操作手法，這是一種適合中高檔白酒品牌實現產品銷售和市場管理的工具。口子窖比別人早一步領悟了做終端的先機，口子窖品牌的巨大消費潛力也因此被激發出來，并由此開發出多個有影響力的市場，其業績猛增，同時也鍛煉了銷售隊伍打硬仗的本領，從根本上改變了當初被動的市場格局，從而一舉成名。
口子窖“盤中盤”模式能夠成功，主要是把握住了在終端爭奪消費者資源這個核心，縮短了與消費者之間的距離，同時也在終端競爭中贏得了更多的市場優勢，最大限度地實現了終端對口子窖市場的拉力，保證了終端操作的可能性。對于此，多年前就開始操盤口子窖市場的口子窖酒業股份有限公司董事長兼總經理徐進可以說居功至偉，最早的時候，他全面負責口子窖的市場銷售工作，2002年口子窖改制為股份公司以后，他被推上了董事長兼總經理的位置。
隨著口子窖在酒界站住了腳跟，也吸引了眾多白酒品牌一哄而上，古井貢、迎駕貢、種子酒、宣酒等徽酒品牌均紛紛啟動“盤中盤”模式，并開始向外擴張，受到徽酒攻擊的外省酒企也開始進行效仿，在營銷層面系統學習“盤中盤”思想，建立起強大的市場防線。
盤中盤模式能夠從終端開局并獲得成功，得益于建立了全新的“市場共建，利潤共享，風險共擔”的廠商合作理念，樹立了廠商共榮投入。先要市場、后要利潤的思想，通過明確市場操作過程中廠商之間的責任和義務，真正實現了廠商之間在市場運作過程中的緊密合作和共同成長。
但是隨著市場消費的發展、供需關系的轉變，以及企業強化競爭的需求，盤中盤致命弱點顯現出來，渠道費用更高，產品價格更低，對終端的搶奪演變為成本戰、投入戰和價格戰。
“盤中盤”模式發展到后期，產品進店費用居高不下，企業不僅需要支付終端促銷員的買斷費或包場費，還要支付人員管理費，此外還有服務員的開瓶費、客情費，酒店的節慶費、堆頭費等等。終端已經無法起到帶動市場大盤的作用，卻成為吞噬企業利潤的無底黑洞。曾經被奉為至寶的“盤中盤”模式，漸漸被打入冷宮。
但是“盤中盤”模式是中國白酒營銷的一次創新，應該在中國酒發展歷史上記上濃重的一筆。
