到了2010年，專賣店進入到快速發(fā)展時期。五糧液啟動了新的專賣店視覺形象體系;瀘州老窖實施“兩年400家直控專賣店”計劃;仰韶國陶酒道館開展“省內百城百店、全國千城千店”計劃;珍酒在貴州開設了100家專賣店等。
除酒企開始加快新興渠道的發(fā)展，經(jīng)銷商也紛紛加強渠道建設與品牌的打造。浙江商源集團有限公司董事長朱躍明在20世紀初提出了“共好”理念。所謂共好，即當下游經(jīng)銷商有困難的時候，浙江商源會在考察論證的基礎上給予各種形式的協(xié)助，當然也包括為其提供“融資”服務。
在“共好”的旗幟下打造出商源體系下的“富商”群體。對于那些與商源合作和進入商源商業(yè)運營體系的下游經(jīng)銷商們，他們所獲得的不僅僅是銷量的提升，更重要的是實現(xiàn)了對自身品牌價值的打造和提升。
商源在“共好”理念下創(chuàng)新合作模式，利用資本的力量，扶持和幫助區(qū)域經(jīng)銷商更快地做大、做強，從而成為渠道運作游戲規(guī)則的創(chuàng)造者和執(zhí)行者。
愛恨交加“盤中盤”
“四川人會釀酒，安徽人會賣酒”，徽酒重營銷已是業(yè)內公認。徽酒在營銷領域產(chǎn)生了顛覆性變革，就是盤中盤模式的興起。因為“盤中盤”營銷模式的引入，在20世紀末、21世紀初時，以“口子窖”為代表的幾個品牌，憑借良好的產(chǎn)品設計和獨特的通路操作，并借助與之匹配的營銷系統(tǒng)優(yōu)勢，在目標市場迅速由區(qū)域性品牌成長為全國性品牌。
口子窖的“盤中盤”營銷模式，是一種借助于具有消費引導作用的旺銷酒店帶動、輻射并啟動整個市場的操作手法，這是一種適合中高檔白酒品牌實現(xiàn)產(chǎn)品銷售和市場管理的工具�？谧咏驯葎e人早一步領悟了做終端的先機，口子窖品牌的巨大消費潛力也因此被激發(fā)出來，并由此開發(fā)出多個有影響力的市場，其業(yè)績猛增，同時也鍛煉了銷售隊伍打硬仗的本領，從根本上改變了當初被動的市場格局，從而一舉成名。
口子窖“盤中盤”模式能夠成功，主要是把握住了在終端爭奪消費者資源這個核心，縮短了與消費者之間的距離，同時也在終端競爭中贏得了更多的市場優(yōu)勢，最大限度地實現(xiàn)了終端對口子窖市場的拉力，保證了終端操作的可能性。對于此，多年前就開始操盤口子窖市場的口子窖酒業(yè)股份有限公司董事長兼總經(jīng)理徐進可以說居功至偉，最早的時候，他全面負責口子窖的市場銷售工作，2002年口子窖改制為股份公司以后，他被推上了董事長兼總經(jīng)理的位置。
隨著口子窖在酒界站住了腳跟，也吸引了眾多白酒品牌一哄而上，古井貢、迎駕貢、種子酒、宣酒等徽酒品牌均紛紛啟動“盤中盤”模式，并開始向外擴張，受到徽酒攻擊的外省酒企也開始進行效仿，在營銷層面系統(tǒng)學習“盤中盤”思想，建立起強大的市場防線。
盤中盤模式能夠從終端開局并獲得成功，得益于建立了全新的“市場共建，利潤共享，風險共擔”的廠商合作理念，樹立了廠商共榮投入。先要市場、后要利潤的思想，通過明確市場操作過程中廠商之間的責任和義務，真正實現(xiàn)了廠商之間在市場運作過程中的緊密合作和共同成長。
但是隨著市場消費的發(fā)展、供需關系的轉變，以及企業(yè)強化競爭的需求，盤中盤致命弱點顯現(xiàn)出來，渠道費用更高，產(chǎn)品價格更低，對終端的搶奪演變?yōu)槌杀緫?zhàn)、投入戰(zhàn)和價格戰(zhàn)。
“盤中盤”模式發(fā)展到后期，產(chǎn)品進店費用居高不下，企業(yè)不僅需要支付終端促銷員的買斷費或包場費，還要支付人員管理費，此外還有服務員的開瓶費、客情費，酒店的節(jié)慶費、堆頭費等等。終端已經(jīng)無法起到帶動市場大盤的作用，卻成為吞噬企業(yè)利潤的無底黑洞。曾經(jīng)被奉為至寶的“盤中盤”模式，漸漸被打入冷宮。
但是“盤中盤”模式是中國白酒營銷的一次創(chuàng)新，應該在中國酒發(fā)展歷史上記上濃重的一筆。
