核心提示：重構并不是我們大部分企業所熟悉的詞語。重構是計算機術語，意思是系統重裝，程序再編。企業熟悉的詞語是流程再造，系統變革，頂層設計。但是互聯網時代來了，移動互聯網將互聯網變成了傳統行業，我們過去很多行之有效的方法，成功經驗很可能成為未來失敗的根源。從經驗豐富到經驗包袱，再到經驗至酷。瞬息萬變中，很多企業，從迷惑到迷茫，最后到迷路。
我們推出重構系列文章，就是在互聯網的大背景下，告訴我們的企業家如何做到“萬變不離其宗”。如何以萬變應不變。
為什么是“重構”才能重生?
經過30多年的發展，中國成為全球第二大經濟體。
經過30多年的發展，中國不僅在GDP方面取得令全球矚目的業績。
經過30多年的發展，中國創造了全球工業發展的“奇跡”。用30年的時間，完成了西方發達國家近百年的歷程。
經過30多年的發展，中國的社會矛盾從供不應求的矛盾，無法滿足人們日益增長的物質文化需求與落后生產力的矛盾，轉化為“一切過剩”的矛盾。
經過30多年的發展，中國的消費者歷經了：“豬時代”，無可選擇，賣啥買啥。“狗時代”可以選擇，只有這些。“貓時代”隨心選擇，要有盡有，全球有的咱們中國都有。馬桶蓋不能滿足的，可以到日本洗劫一空。
經過了30多年的發展，中國通過改革開放實現了全球工廠的夢想，未來中國又會成為“世界市場”，迎來需求極其旺盛的時代。
重生需要企業明白，顧客為王的時代到來了。
重生需求企業明白，不是沒有購買能力，而是缺少讓顧客尖叫的產品。
重生需要企業明白，賣方時代將是一去永不復返，未來，直到永遠都是買方時代。尊重顧客是亙古不變的真理。
重生需要企業明白，互聯網時代，顧客變得像貓一樣，饞，懶，聰明，挑剔。傳統商業規則——南京到北京，買方沒有賣方精已經被顛覆。移動互聯時代，世界就是一個玻璃體，信息對稱時代，買方和賣方一樣“精“。
過去修補式的創新或者系統再造都可以讓企業幸福一陣子，未來企業重生必須深刻認知以下六大重構的挑戰。
品牌挑戰
互聯網時代就是“去中心化”。去中心化就意味著品牌力衰弱，品牌不再是企業的核心競爭力。未來顧客不會再接受“王婆式”的品牌理念推銷，只會接受“體驗式”的品牌營銷。
如何重構品牌戰略是企業面臨第一個挑戰。可喜的是，小米，勁酒，勁霸服裝，伊利等一部分企業明白了品牌重構的道理，他們放棄了假大空的廣告，開始領著消費者一起“玩”。因為他們明白了，未來是“得顧客得天下”。品牌必須為顧客而重生。
經營戰略挑戰
從經營戰略的角度看，中國的企業歷經了很多次挑戰。
一是做大做強的挑戰。我們曾經非常熱衷于做大，因為做大就意味著競爭力的提升。但當大而不強的殘酷現實教育了我們，大而不強難以為繼的道理之后。中國企業發出一種聲音，先做強再做大。企業經營戰略從做大到做強，轉變為從做強到做大。
二是專一化與多元化。2000年左右中國企業開始思考專一化和多元化的企業發展命題。很多企業認為多元化是誤區，主業做不大就不要盲目多元化。企業家一直認為多元化是誤區，不要盲目學習國外的企業，中國的企業要專注主業。
事實證明，中國企業專注主業發展，當主業遭遇瓶頸無法突破的時候，突然發現國外企業，包括在中國的外資企業，通過多元化取得了很好的發展，似乎在沒有主業的前提下，通過多元化完成了“東方不亮西方亮”的經營戰略。
我們的解讀是：中國的做主業是“大樹戰略”。尋求在某一個行業內成為老大。外國的企業，包括在中國投資發展的外資企業，通過多元化是“大森林戰略”。他們通過快速抓住中國快速增長的消費市場，均在很多行業內獲取前五名的行業地位，并且這些行業可以形成互補。中國的企業才突然明白，“大森林戰略“就是產業鏈戰略，布局產業鏈形成產業價值鏈。
最值得反思的是，當波特的競爭理論中國企業牢記于心之后，中國的企業現在又在思考一本書——《小的也是美好的》
產品開發的挑戰
中國企業慣用的價格戰瘺遭詬病，也可以理解，因為中國的企業和國外的企業一樣，都是從伺候“豬時代”開始的，因為“豬”是沒有購買力的。所以只能選擇低價的。因此，低價成為中國很長一段時間的核心競爭力，甚至包括到現在，低價為王仍然是一部分企業的經營理念。
而面對中國消費者“馬桶蓋”在日本的發生，中國企業突然思考，為什么那么貴的馬桶蓋竟然也會遭遇中國消費者的瘋搶?
而面對進口食品在中國市場每年以復合40%以上的增長率，中國的食品企業思考，進口食品賣那么貴，為什么中國的消費還買那么多?
而面對中國消費者出國游，每年1億多人次的出國旅游購物，中國的企業家思考，難道中國的消費者真的不缺錢嗎?
我們可以肯定的回答，在任何一個國家，任何一個市場，都會面臨因為價格高買不起的消費者，也會面臨因為價格低而不愿意買的消費者。要求我們的企業重構的角度，重新思考你要服務于哪一類顧客。不可能滿足所有顧客的需求。
但是，我們可以斗膽說，互聯網時代就是顧客為王的時代，就是產品為王的時代，企業重生的唯一出路就是研發令顧客尖叫的產品，而且不用擔心價格。
組織與團隊的挑戰
我曾經在一個企業家年會上，說過最得罪人的一句話：中國的大部分企業，不是死在創業者手里，就是死在創業團隊的手里。
其實，很多人并不理解我說這句話的真正含義。這句話的真正含義是組織創新的問題。很多企業在完成創業之后，創業者可能還保持激情，不滿足于有吃有喝，而是追求個人價值或者社會價值。但創業團隊就是開始躺在功勞簿上睡大覺，滿足于有吃有喝。無論創業者如何搞激勵，獎勵，但都無法調動創業團隊的積極性，何況一部分創業團隊開始出現“不患貧患不均”的惰性思維。最終導致整個團隊吃老本，創業者被綁架。
但是，中國的企業家往往又是英雄難過“兄弟關”。創業者覺得，如果跟著自己打天下的兄弟自己親手把他“殺”了，于心不忍，與情何堪?
我們的企業家會發現，凡是歷經30年以上的中國企業，都是組織重構的結果。例如娃哈哈，宗慶后在最近5年里，只管團隊建設和企業投資，具體事均有年輕人在主導。柳傳志是中國教父式的企業家，聯想之所以還在快速發展，神州專車還在井噴，這就得益于柳傳志已經完成了4次組織和團隊重構。
當然，組織只增加人數，不增加職能。即組織職能缺失也是重生的挑戰。組織僵化就意味著新成員進不來，進來也要被染缸染成一樣的顏色
營銷挑戰
美國營銷號稱百年營銷，中國的營銷充其量也不足30年。而我們用不足30年換回了美國百年營銷的水平。
說這話，我不是為了自夸，而是為了讓企業的營銷人員明白，我們的營銷從賣價格，賣產品，賣促銷，賣忽悠，一路走過來，確實很高明。但是我們必須明白，真正的營銷就是賣理念。因為中國的營銷決策者不明白營銷就是賣理念，所有我們的營銷遭遇了困境，何況我們的營銷大多數還停留在賣價格的初級階段。
我曾經在很多場所公開講過，凡是認為價格高賣不動的營銷人員，企業都需要把這些人辭退掉，因為這類營銷人員過時了。當然，這里我也從品牌的角度，調侃一下的我們的營銷人員，營銷人員經常說，我們的品牌知名度不行，所以我們的產品不暢銷。早在2000年我們就提出一個理念：不做品牌做銷量，不是品牌也暢銷。這其中的道理如果營銷人員能理解，這樣的營銷人員已經稱得上優秀了。
因為這類營銷精英明白：銷量是品牌的前提而不是結果，品牌是銷量的自然累計。品牌不是暢銷的前提，而是暢銷的結果。
值得一提的是，人民大學博士生導師包政先生，是深度分銷理論的創始人。深度分銷在中國快消品領域主導了20年，深度分銷的實踐應用就是“渠道為王，終端致勝”。我和包老師在2012年交流的時候，大不敬的說過一句話，就是：深度分銷過時了。當時包老師笑著給我說：“我也知道過時了，我現在研究社區商務”。可喜的是，2015年，包老師社區商務的研究成果，發行了一套7本書，讀完之后，我頗為受益，也為包老師的“蛻變”能力折服。
我提出，傳統營銷的使命就是“方便買”和“樂得買”。營銷基本動作分解就是鋪貨率和終端生動化。其實這都是基于渠道和市場占有的認知。在顧客為王的認知下，占有渠道和市場已經無法占有消費份額了。我曾經反問過很多企業，為什么市場鋪貨率那么高，終端生動化投入那么大，做的那么好，市場為什么還是做不起來呢?企業給出的答案非常直接：不動銷。我再次反問為什么不動銷呢?企業答不上來。我說很簡單，就是有人賣，沒人買。
未來的營銷就是顧客體驗，說到位一些，就是“撬開嘴，喂一口”。所以說，深度分銷之后，是推廣時代的到來。
市場選擇的挑戰
市場挑戰就是市場再選擇的市場體系重構的挑戰。我們的企業總是認為，一線市場投入大，不敢碰。事實上，這是企業市場戰略方面的一個致命的錯誤。
市場投入大一定意味著購買力強，需求量大。我們10年為企業咨詢，就發現一個規律，凡是產品非常好的，市場沒有好，絕大多數都是因為市場選擇在農村市場，以農村包圍城市的市場戰略開展營銷工作。我們堅持農村包圍城市的企業，沒有發現隨著城鎮化，農村的人口減少，購買力急劇下降，因為農村只剩下老、病，慘了。弱的兒童有消費能力，也被父母帶到城里了。
我們為企業咨詢服務，大多數情況下建議企業先從市場選擇的角度跳出“井底之蛙”的誤區。大膽選擇需求量大，具有購買能力的發達市場。因為只有多賣才能多賺，只有多賺才能多花。
