大單品策略能不能救企業?大單品到底是多“大”?做大單品的條件有哪些?小單品策略行不行?大單品和小而美如何取舍?
大單品存在的邏輯
很多人認為市場在細分，個性化是趨勢，所以，大單品沒有未來了。這是誤讀。即便是發達市場、成熟市場，都應該是大單品和細分市場并存的。
社會的消費有最大公約數，消費的特性總體上是群體性大于個體性的。這當然也和安全有關，和風險系數有關，這不是跟風。
在中國當前的市場環境下，“進階式消費”、“排浪式消費”就非常明顯，這是這個階段市場的特性，也和大環境所導致的“消費土壤”有關。只不過隨著需求的變化，表現出的需求點不同而已，但本質上沒有改變。
目前中國的消費正處于升級期，整體來看，依然是“大部分需求是趨同的”。這樣的情況，大單品是搶占市場的重要策略和手段。
渠道也是如此。例如便利店，這些年發展很快，但便利店想要發揮出業態優勢，就必須能在服務半徑內求得消費者喜好的最大公約數。如果消費者都喜歡可樂，那么這就是必須匹配的商品。所以，如果便利店玩個性化，要么就是想死，要么本身就不是便利店。便利店的SKU能有多少?顯然，有限的貨架必須選擇最大公約數的商品，而不是個性化。同樣道理可以類推。
市場細分的影響
市場不斷在細分。細分的邏輯是什么?是需求的變化。從需求角度分析，一種是大眾需求，一種是個性需求。這兩種需求是不斷交織的。需求的改變對大單品策略是有影響的。
例如方便面市場，在需求最旺的階段，大單品是非常“大”的，像康師傅的紅燒牛肉面。但隨著發展，方便面市場開始萎縮，因為消費者對“方便”的需求在改變，同時，替代性的商品越來越多，所以，方便面行業的大單品銷量下滑，以往的“大單品”變成了“小單品”。企業也必須用創新產品和細分產品來維持市場。
葡萄酒由于商品本身的特性，例如多酒種、多品種、多產地等，導致葡萄酒這種商品個性化的確會更加明顯。例如，隨著消費者的不斷進階，消費者對個性的要求就會越高。葡萄酒行業的“長尾”會很長，但“主流”依然是主流。即便是有了互聯網，有了電商，葡萄酒的長尾更長了，但那依然不是社會消費的主流，銷量也不會很大。
產品要隨時代更迭
這是理解大單品的背景。一種產品進入市場后，它的銷量和利潤都會隨時間推移而改變，呈現一個由少到多、由多到少的過程，就如同人的生命一樣，由誕生、成長到成熟，最終走向衰亡，這就是產品的生命周期現象。典型的產品生命周期一般可分為四個階段：導入期、成長期、成熟期和衰退期。
例如蘋果iPhone，是蘋果公司研發的智能手機，第一代iPhone于2007年發布，到2017年已經迭代到了iPhone8。從iPhone產品來看，是典型的大單品，但依然經歷著不斷換代更迭。1988年，娃哈哈推出了"兒童營養液"，當年銷售額就高達488萬元。其廣告語"喝了娃哈哈，吃飯就是香"，紅遍大江南北。然而，時代更迭，早已改變了。產品不管到什么時候，都必須正視其自身隨著時代不斷更迭的特性。
有些商品不適合做大單品
一般而言，個性化的商品不適合做大單品。規模化、大工業化、標準化的商品適合做大單品。奢侈品、手工產品、耐用品、服裝等等，都不太適合采用大單品戰略。例如女裝，雖然也有極個別大單品的情況，但大部分都不適合采用大單品策略，因為女裝變化比較快，個性化要求比較高。汽車行業比較特殊，有的適合大單品策略，有的就不合適。例如曾經風靡中國的桑塔納，成就了在中國的神話。但高端的奔馳、寶馬、奧迪的系列化大單品也必須依靠升級換代來獲得成長。這和社會環境有關，也和定位有關。一般來說，超級大單品會產生在快消品行業。
大單品多是品類的代表
可口可樂、康師傅牛肉面、王老吉、承德露露、娃哈哈純凈水等等，大部分的超級單品都是品類的代表。因為只有成為品類的代表，才有可能獲得同類產品中最大化的市場份額，并帶來最大的銷量。不能成為品類的代表，往往很難成就大單品。否則就必須依托品牌力來獲得。例如奔富，既具有世界名莊的形象，又是澳洲葡萄酒的代表;蒙牛的特侖蘇，雖然高端，但畢竟是日常近似剛需的產品，而且特侖蘇已經形成了高端牛奶的品類代表。等等。
但企業也要注意產業特性。有時成也品類，敗也品類。例如如果你所處的行業是非常“小”的，即便你做到了這個行業品類的代表，甚至是壟斷，但成長空間也會受限。所以，要想獲得更大的成長空間，就必須打破邊界。
大單品群更適合葡萄酒
持續成功的企業，必須高度重視超級單品，但不是一款產品，而是超級產品群。產品到底多少最好?這要看你的市場是怎樣的策略和布局，看你是怎樣的企業定位，這需要根據商品本身的消費者購買行為特征來決定。
洋河的藍色經典便是大單品群策略。天之藍、海之藍、夢之藍，價格從低到高，但總體屬于中高端檔次定位。統一的形象，明確的賣點訴求，清晰的目標人群，清晰的形象定位，簡潔的價值主張，系列的產品結構。這算是比較經典的大單品群策略。
同樣是產品驅動市場，黃鶴樓以“天賜淡雅香”為口號，構建五大產品系列。黃鶴樓開始的時候還算可以，但在真正的大單品沒有樹立強勢地位的時候，開發了幾十款產品，產品的過度開發，導致產品線太雜、太亂，上下延伸的過長，價格體系也很混亂。相比“中華”“芙蓉王”品牌，顯然在策略上是錯誤的。
以中華(硬)與中華(軟)為代表的雙主導規格，2014年就已經突破1000億元銷售額。中華的大單品策略是非常成功的。時至今日，中華依然是中國香煙品牌的翹楚，原因也和中華的產品結構不亂、價格控制得好、一直保持著清晰的路徑相關聯。芙蓉王也是如此。
群狼戰術一直是葡萄酒企業喜歡的戰術。但你能不能成為“群狼”?群狼首先要有“領頭狼”;其次，必須每款系列都有自己的市場區隔定位，形成品類地位和相互保護;第三必須要有比較強大的實力來支撐和推動市場成長。其實，群狼戰術做不好就會演變成“群羊戰術”，最后，連一頭狼都沒有。
大單品到底要多“大”?
從整體葡萄酒行業來說，雖然消費的增量空間很大，但由于產業規模現在并不大，當下的市場消費量也并不大，所以，我把它劃分為兩個段位：一個叫做“1億級俱樂部”;一個叫做“10億級俱樂部”。如果一款葡萄酒單品銷量達到了1個億，我們可以稱之為“大單品”;如果一款葡萄酒單品系列銷量達到了10個億，我們可以稱之為“超級大單品”。未來，隨著行業的發展，1個億級別的大單品將會不斷成為“常態”。如果未來10年，葡萄酒行業消費量突破3000億，超級大單品達到10個億，并不為過，當然，這里的1個億和10個億，并不是一個具體的數字，而一個“當量”。不過，對葡萄酒這樣行業來說，超級大單品成就10個億的銷量的確是有難度的。
大單品的戰略意義
中國消費市場的主流酒種正在切換。例如在高檔場合，葡萄酒已經成為第一大酒種。未來幾年，葡萄酒的發展增速會更快，消費趨勢的變化預示著葡萄酒開始進入到普及階段。這個階段正是“亂軍混戰”的時期。
企業不僅要生存，還要快速成長，才能獲得未來最大的利益。但現在的葡萄酒還沒有到“真正大爆發式增長”階段，只是爆發式增長的前期。
做品牌沒有銷量的支撐，是做不起不來的。互聯網的爆款都是短命鬼，速生速死。企業需要的是有穩定的、長期可以輸出的渠道資源。在這種情況下，企業必須走復合式發展道路。
雖然企業自身定位都不一樣，但總體而言，企業不能喪失大眾化產品這一最大量的市場。同時，必須高度注重渠道建設，處理好廠商關系，走品牌化路線。只有品牌化才是最大的節約，也是未來最大的出口。
同時，還必須要打造屬于自己的戰略性大單品，這有著明確的現實意義：可以真正降低消費者的選擇成本;真正托起企業的品牌地位，提高影響力;為企業做市場提升效率;為企業進行各種合作以及資源整合提供力量。當然，戰略大單品未必是銷量最大的，它最重要的地方在于戰略意義。在這個期間，任何做非主流的小眾產品都不是明智之舉。當然，企業定位不同，策略也會不一樣，但從整體市場大面上看，一定要做主流。
做大單品的條件
每款產品都有自己的主流消費群。大單品的產品不能太小眾，否則撐不起這個“大”。你釀造了一款很高品質卻不適合大多數人口感的葡萄酒，在市場上它就是小眾產品。大單品所倡導的文化也必須要契合時代文化，做主流文化才能更快成功。當然，大單品的“大”并非僅僅指消費人群的數量，同時也是指“需求”。例如作為酒莊酒的82年拉菲和飛天茅臺等產品，雖然價格高，但在目標人群中，卻有著“大”的需求。當然，在現階段的市場，如果沒有大眾價位也難有最好的銷量。
1、產業鏈資源整合能力
如今，葡萄酒企業已從傳統的渠道驅動向價值驅動在轉變。在這個過程中，上中下游的資源整合能力是非常關鍵的，對供應鏈的整合能力是未來競爭力的核心所在。
本質上說，大單品并非小企業做不了，甚至很多恰恰是從小開始做大做強的。但這要區分行業。例如，對于電子科技行業來說，如果發明了有競爭力的產品，可能很快便會樹立優勢、迅速發展起來，例如微軟開發的windowsXP等。
當然，產品開發本身是需要很高的技術和對需求的判斷。但有些行業，例如食品類的快消品行業，想打造大單品，的確對企業的實力是有些要求的。否則，你就必須在商業模式上做創新。當然，難度也更高。這種實力，不僅僅是指資金的實力，更重要的是市場運作能力和管理能力。如果僅僅有資金實力，但沒有良好的運作能力，也不會達到效果。
從葡萄酒的角度看，上中下游的資源整合能力、整體供應鏈的高效管理是至關重要的。例如原料保障、生產釀造、倉儲運輸、管理服務等要素的配套。大單品往往需要快速流通，銷量也比較大，沒有上下游的保障是很麻煩的。有時，一個小小的環節，都可能會成為競爭的關鍵。所以，大單品的打造不是孤立的，也不是隨便說說就可以的，其背后一定要有資源來支撐。
