葡萄酒的產業特性之一就是產品多和雜。
不同國家、不同產區、不同企業、不同屬性、不同品種等等，甚至針對不同的飲用場合需要
導致很多企業產品很多、品牌很多。很多企業不自覺地走向了多品牌運營。
大部分葡萄酒企業旗下都有多個品牌，每個品牌下都有一堆產品。很多企業的想法就是滿足各類人群、各種場景的需求。
如果你是以供應鏈為核心的貿易型企業，這樣做是可以理解的。但如果你是廠家，是以市場為導向的品牌運營企業，這樣的做法會給你帶來很多麻煩。
多品牌戰略的實施有兩種情況：一是一開始就采用多個品牌;二是企業取得了一定的影響力之后，或者第一個品牌獲得了一定的發展之后，延伸開發出其他系列產品，每一系列都是不同的品牌，都有不同得賣點，抓細分市場。
由于每個品牌都會自己的獨特賣點，有自己的主流消費人群，所以，施多品牌戰略的好處是可以最大限度地占有市場，對消費者實施交叉覆蓋，可以滿足不同人群的不同需求，提升競爭力。
例如汰漬、碧浪、舒膚佳都寶潔旗下的品牌，分別面對不同的購買訴求;例如百麗、思加圖、森達等都是百麗集團的旗下品牌，可以面對不同的消費需求。
但多品牌戰略的成功實施是需要條件的：一是要有比較強的資金實力;二是比較強的品牌運作能力;三是母品牌的背書作用;四是品牌的包容性要強。
消費者購買的到底是什么?其實，消費者購買的是產品而不是企業，所以，消費者首先關注的其實是產品品牌而非企業品牌。只有當企業品牌有足夠強大的影響力，才會對產品品牌起到背書功能，而且僅僅是背書功能。
例如，消費者購買的是長城葡萄酒，而不是中糧集團;購買的是金龍魚食用油，而不是嘉里糧油;購買的是張裕葡萄酒而不是張裕公司;購買的是福特汽車，而不是通用;購買的是格力空調而不是格力集團......
多品牌策略由寶潔公司首創，很多人也會不斷地拿寶潔做參照。
例如，有人說寶潔是企業品牌，因為是寶潔出品，有強大的寶潔做背書，其所推出來的產品我都認可。
其實，寶潔的強大并不是因為推廣寶潔這個品牌來獲取的，其背后是因為有眾多成功的產品品牌所造就的。
正因為寶潔有很強的品牌打造能力，所以，通過產品品牌的成功打造，造就了寶潔的持續強大。
經常會有一種通病現象：我們公司是有實力的大公司，所以我們開發的品牌是有優勢的，一定能賣的很好。
這種把企業實力背書作為產品開發的重要理由的，基本上死掉的居多。
很多企業認為很多國際公司推行“多品牌戰略”是非常成功的，于是也跟著學。
但其實多品牌戰略成功的大部分公司，都是因為先有明星產品品牌來帶動，或者是因為母品牌或者企業品牌是非常強大的，的確有背書作用。
而我們很多企業，企業品牌默默無聞，根本就不具備背書功能，如果也同樣推行多品牌戰略，是非常累的。
所以，企業應該首先集中精力打造出一款明星產品品牌，并由此把母品牌帶動起來。
當母品牌因為明星產品而有了一定的知名度和影響力之后，企業品牌具備了一定的可信賴基礎，然后再通過母品牌開發其他延伸產品品牌，這樣的成功率就會更高。
雀巢這個品牌在成功地打造了速溶咖啡地位之后，形成了雀巢強大的品牌影響力，才逐漸開發了其他飲品、保健品、奶制品、水等。
我們日常經常能夠看到的就是：一個企業的企業品牌不夠強大，就去開發一堆產品品牌，然后用母品牌背書，這是很難能夠成功的。
澳大利亞國際葡萄酒巨頭夏迪，由于在中國市場知名度沒有那么高，所以，當夏迪的地位沒有樹立起來之前，用夏迪做背書推動夏迪旗下的海港、銳度等產品的時候，是非常吃力的。
全興不是高端白酒品牌，所以，開發高端品牌的時候，采用了水井坊的全新的名字，甚至水井坊盡量避免和全興扯上關系，甚至離得越遠越好。
