無論是茅臺還是五糧液，在整個白酒市場大勢如此之時，它們能做的也許只有主動求變。
白酒行業“完”了，高端白酒更“沒戲”了，這是眾多白酒行業從業者們無數次聽到的一個說法，然而正是這一說法開啟了整個白酒行業的變革之路。
作為高端白酒的典型代表，貴州茅臺可謂是行業里最為特殊的那個：一方面它面臨著更為嚴峻的發展形勢，因為整個行業的相對蕭條將率先讓這個高端白酒的龍頭受難;另一方面，作為行業的龍頭企業，茅臺似乎又有很多可以任性的資本。事實上，貴州茅臺的差異化增長并不是白酒行業發展軌跡的顯現，而是企業通過變革從動蕩市場中爭取而來的一種增量。茅臺通過將個性化的需求與企業的能力相結合，同時輔之以渠道上的創新，成為在市場寒冬中倔強綻放的那朵玫瑰。
雙重壓力
2014年，全球經濟持續低迷，國內經濟下行壓力進一步加大，外需不穩、內需偏弱的嚴峻形勢下，白酒行業進入了深度調整的窗口。數據顯示，2014年1—10月全國規模以上白酒企業生產白酒1003.89萬千升，同比增長4.54%;銷售收入4033.87億元，同比增長4.30%;利潤總額526.86億元，同比下降16.53%;稅金408.63億元，同比下降4.67%。
此間白酒行業上市公司經營業績慘淡。在已經發布了2014年業績預告的企業中，山西汾酒預計實現歸屬于上市公司股東的凈利潤同比減少55%—65%;瀘州老窖預計盈利額比上年同期下降50%—75%，較去年前三季度降幅加大;水井坊預計實現歸屬上市公司股東的凈利潤為虧損4.0億—4.3億元，同比深度下滑。酒鬼酒也預計凈虧9000萬元到1.2億元。
至于為何會出現這種情況?雖然中國的酒文化源遠流長，但隨著如今人們生活和消費習慣的轉變，白酒消費習慣已經發生了轉變，特別是在當前酒類選擇極大豐富的情況下，白酒消費在相當程度上被看做是中老年人的專利，白酒早已不是年輕群體在公開場合的首選。用戶群體的老齡化是白酒市場難以實現爆發式增長的根本原因所在。
其次，造成白酒行業集體困局在很大程度上可以說是自釀的苦酒，那就是產能的快速增長與市場相對衰退的疊加。根據《中國釀酒產業“十二五”發展規劃》，到2015年，全行業將實現釀酒總產量8120萬千升，其中白酒行業預計產量將達到960萬千升，銷售收入達到4300億元。但在“十二五”開局年的2011年，中國的白酒產量就高達1025.6萬千升。也就是說，2011年中國的白酒產量已經提前4年，超額完成了2015年的規劃目標。在需求很難實現快速增長的背景下，產能的快速增長加大了白酒行業性危機爆發的潛在可能，只不過抑制三公消費等舉措加快了這種節奏而已。
任性茅臺
就在行業內眾多企業紛紛談衰色變的時候，作為行業龍頭，特別是高端白酒龍頭的貴州茅臺卻穩坐釣魚臺，不僅業績沒有下滑，相反卻實現了穩定增長。截至2014年12月20日，茅臺酒銷量同比增長9.8%，銷售收入同比增長5.3%。預計全年茅臺集團白酒總產量可達9.07萬噸，確保實現銷售收入405億元，力爭達到407億元。
在整個行業不給力的情況下，茅臺如何做到任性的成長呢?總結起來或許只有兩條路。一是按照互聯網+思維對原有模式進行優化，根據用戶的需求進行產品的差異化研發與定制。以往的白酒行業，幾乎所有的企業都在走同一條路，那就是釀出成品酒并根據品質分級銷售，一旦遇到銷售情況不理想的情況就按下價格戰的啟動按鈕，通過價格比拼去贏得用戶。但從現實來看，貴州茅臺走出了一條相對異類的差異化道路，那便是差異化定制。
2014年1月18日，貴州茅臺宣布成立國內首家個性化定制營銷公司、貴州茅臺個性化定制營銷有限公司，圍繞“個人個性定制、企業定制、中外名人定制、區域定制”展開差異化產品銷售與服務。從互聯網經濟發展的特征上看，這一定制模式顯然是非常開放性的：一方面，這一模式充分借助了互聯網方式，實現了個性化需求與企業產能的高效對接，而在銷售模式上也創新出差異化的方式，省去了傳統渠道的營銷、物流等各種費用，實現了從產地到需求地的直接流通，最大化地降低了整條產業鏈的成本;另一方面，通過差異化定制的方式，企業在一定程度上避免了與過多市場競爭對手陷入同質化競爭中，從而為提升市場盈利空間創造了條件。
當然，茅臺酒業的這種差異化定制方式實質上還是要為用戶創造一種全新的消費選擇，這與產品創新有著異曲同工之妙，而這正是另一個白酒巨頭五糧液采取的突圍之路。在保持傳統產品優勢的基礎上，五糧液同時在產品的差異化上進行了探索與創新。有資料顯示，五糧液目前推出了五糧液冰爆、五糧液金珀、五糧液冰珀等數款夜場酒系列、預調酒系列等創新的產品，而這些產品無論是產品的釀造工藝還是外包裝，都充分考慮了年輕用戶群體的關注點，也因此獲得了市場的廣泛認可。
誠然，無論是茅臺還是五糧液，在整個白酒市場大勢如此之時，它們能做的也許只有主動求變，不是從企業內部去進行削減產能等舉措，而是從企業外部的用戶群體出發，根據他們的需求不斷地進行差異化創新，通過滿足需求推動企業的創新發展。
其次，貴州茅臺的創新之道還體現在渠道創新上。流通道路是企業發展的生命線，如何構建一套高效的產品分銷渠道一直困擾著企業，白酒行業顯得尤為明顯。白酒作為快消品的一種，在渠道覆蓋上講求精、廣、快，也就是能夠更準確地覆蓋用戶群體，更廣泛地影響用戶群體，更快速地進行產品流通。因此，掌握渠道優勢的企業可謂攥住了發展的密碼。在這方面，茅臺給出的做法是堅定地實施渠道的差異化進程。資料顯示，在發力定制酒品類之時，茅臺集團在渠道上便開始了一種全新的探索，定制酒不需要經過傳統的流通渠道，因此在渠道管控上將更為有力和高效，而在傳統白酒領域，茅臺集團決定實現茅臺酒與醬香系列酒營銷分離，并逐步實現系列酒產供銷獨立運作。實施這一變革的好處就是，完成剝離后，系列酒營銷公司在產權、體制、管理上采用創新的模式，不同產品經過不同的銷售渠道，實現了對不同用戶群體的精確覆蓋，而不是讓產品區覆蓋用戶。
白酒行業的困局依舊，但整個行業尋找走出困局的努力卻始終沒有變化，在這場事關生死的劫難中，更多的創新者或將涌現出來。
