混改成敗更多的是基于企業的實際，并不是所有企業一改就靈。同時，混改牽涉的利版權中國酒業新聞網益博弈和利益關系也錯綜復雜，這是行業、企業以及地方政府必須思考的問題。
國資長期一股獨大，現在通過混改寄希望于民資，必然面臨著利益的再分配，如果這種分配制度不能合理照顧雙方的利益，必然嫌隙暗生，為企業重生帶來重重阻礙。
作為國企改革的三大路徑之一，混合所有制改革以實現國有股未完全退出為前提，促進管理層持有持有部分股權，這項改制對于綁定管理層利益，激發管理層員工積極性，可產生明顯的正向作用。
混改是本輪行業調整中白酒行業改革的重頭戲，不過即便是有如此積極的觀點支撐，但沱牌舍得、景芝兩家白酒企業的混改還是在最近突陷“迷境”。
我們必須對之進行科學分析和探索，混改對白酒行業來說到底是一劑什么藥?是否每個企業改革都適合混改?
我們可以從成功者的身上尋找成功的答案，其中洋河和古井貢酒兩家最具代表性，特別是洋河股份，作為白酒國企改革的標桿，洋河曾以兩次改制理順股權結構，實現9年增長36倍的行業奇跡。
不過，失敗者的教訓也告訴我們：伴隨成功的還有混改的風險。混改成敗更多的是基于企業的實際，并不是所有企業一改就靈。同時，混改牽涉的利益博弈和利益關系也錯綜復雜，這是行業、企業以及地方政府必須思考的問題。
酒企混改的成功樣本
從行業歷史發展來看，經歷兩次成功改制的洋河是酒企混改最想模仿的樣本。
2002年以前，全部歸屬于宿遷市國資委的洋河集團遭遇體制和經營雙重困難瀕臨破產邊緣。作為“老八大名酒”洋河業績遠遠落后于五糧液、古井貢酒、茅臺和瀘州老窖等名酒企業。
根據已有的數據查詢，洋河酒廠當時的銷售額為2個億，遠遠落后于五糧液的57億元，增速更不能與五糧液年均20%的增速相比。據悉，當時洋河酒廠銷量下降到歷史最低點，員工工資發放困難，企業機制反應緩慢。
2002年之后，洋河推出“藍色經典”系列，為了配合藍色經典在市場上的運作，公司決定設立股份公司，改變洋河原有僵硬的機制。
2002年底，洋河集團作為第一發起人，拿出優質資產洋河酒廠，聯合上海海煙物流有限公司、南通投資有限公司、上海捷強煙草糖酒(集團)有限公司等7家法人股東和14名自然人股份共同發起成立了江蘇洋河酒廠股份有限公司，洋河集團持股51.1%。
根據招商證券的觀察，洋河首次改制的效果明顯，“洋河藍色經典系列”產品在市場贏得了靚麗表現，2003年銷售額達到3億元，2004年達到5.1億，2005年8.28億，相比2002年的低點增長超過200%。
看到洋河業績在機制創新下如此爆發，宿遷國資委和洋河高層開始為洋河醞釀了第二次改制。為進一步增強活力，洋河酒廠在2006年再次減持國有股權。據了解，現任洋河集團董事局主席的張雨柏曾舉債入股。
同時，第二次改制通過加大管理層持股調動管理層積極性，其次，吸引戰略投資者進入。2006年3月股份公司向管理層控制下的藍天貿易和藍海貿易定增2200萬股，管理持股達到了30%，國資控股比例下降到38.6%。2006年10月，洋河集團將18.6%的股權掛牌出售，引進戰略投資者。
二次改制為洋河公司帶來了“洋河速度”。2006年第二次改制完成，2007年營業收入同比增速大幅提升，達到68%，最終成就了“洋河神話”。
與洋河同為“老八大名酒”的古井貢酒在經歷三次改制失敗后，于2009年第四次改制成功，通過引進戰略投資者等方式，化解了多年主業之困，重現了老名酒的輝煌。
不要讓“混改”成“渾改”
盡管如上文所述，啟動混改為白酒企業帶來難以想象的高增長，但正如凡事都有兩面性一樣，如果沒能規避嘗試混改過程中的陷阱和風險，那么“混改”極有可能變成“渾改”。
首先，酒企要進行混改，必須能夠保證資方與企方的價值趨向一致，否則雙方在改革方向和理念存在重大分歧，必將讓混改效果大打折扣。
國企改革的預期也往往會與現實產生相異的情況。有研究員對《華夏酒報》記者表示，各部門存在職能不同和利益不同，甚至國資委都不一定是國企改革具體領域的牽頭人，自然就會產生改革出發點相華夏酒報:郵發代號23-189 當地郵局可訂閱異。而從更深層次的原因看，當前，決策層對于國企改革的指導理念尚處于摸索階段，“摸著石頭過河”意味著有試錯的可能。
本輪酒企厲行“混改”行動之際，也不時有這種觀點飄出：國家混改的政策和方案尚未落實，那么行業混改到底該走哪種方向才合適?從當前企業混改的情況來看，大部分尚只落實到方案中，真正落地的混改還沒有。
混改事大，一經動手則牽連企業全部利益。
從種種觀察上來看，當前國企混改面臨著一個決定成功與否的關鍵點：利益均衡。
國資長期一股獨大，現在通過混改寄希望于民資，必然面臨著利益的再分配，如果這種分配制度不能合理照顧雙方的利益，必然嫌隙暗生，為企業重生帶來重重阻礙。
我們還必須承認是，混改過程還會伴生暗渡陳倉、國資流失等腐敗問題的可能，這是高層特別擔憂和著力防范的，尤其是地方國企，其買賣權限均由地方政府一手掌控。
3月24日，北京今勝德品牌管理咨詢有限公司總經理張勝軍在接受《華夏酒報》記者采訪時表示，混改固然可以帶來多重利好，但弊端也是很明顯的。“首先就是全民所有資產的流失!其次是國企信任背書取消，將會導致品牌價值縮水。第三，發展資金會受限制，國企的銀行受信額度大，手續簡單，混合所有制企業資金門檻提高!最后，經營風險增加，新團隊會增加企業風險。”張勝軍說。
此時不改，更待何時?
在張勝軍看來，國企改革有三大利好：
第一搞活經濟，再次激發國有企業的發展力。在經濟發展轉型期，國企潛力再激發，成為了轉型發展的關鍵，政府管制從一定程度上來說抑制了企業活力。
其次，轉變角色。長期以來國家代表全民對資產進行管理和經營運作，由于角色牽連和小圈子能力半徑問題，導致發展受限問題嚴重，除了在關鍵壟斷領域，國企的經營盈利能力有限。此次混改，目的就是在劣勢領域，國有資產代管者要改變角色，由原來的“投資者、經營者”的雙重角色轉變為“投資者”角色。
最后，國有資產臨近人員再分配：這主要是針對國有資產的臨近人員，可以通過“再估值、金融化，以及土地資產的轉化”等策略手法，把全民所有資產轉化為私人資產。主要的利處就是國有資產角色改變，可能會搞活企業，提高企業經營的靈活性、創新性。
具體從白酒行業來看，盈利能力強、利潤空間大的白酒行業屬于上佳的國企改革標的，改革能實現收入利潤的大幅增長。更何況，從實際情況分析，目前白酒行業16家上市公司中，有12家是國有企業，行業前五名的龍頭企業也均是國有控股。
國務院發展研究中心市場經濟研究所所長任興洲在接受《華夏酒報》記者采訪時表示，十八屆三中全會的改革一定會滲透到白酒行業，體制改革可以釋放改革的紅利。通過國企改革，完善公司的治理結構、決策機制和激勵機制。
“國有酒企有品牌優勢和政府資源優勢，但是存在體制和激勵機制方面對發展的束縛。體制僵化、激勵機制不夠靈活、薪酬水平低等問題，使得人的主觀能動性遠未得到發揮，與當下國企相似，是束縛其發展的最主要因素。因此，酒企應解決企業機制和激勵機制，使競爭力得以加強，才能更快地完成行業整合。”任興洲表示。
招商證券方面則從“時間”角度分析，目前是前后十年內，白酒企業改革的最佳時機。向前兩年，行業仍處于快速增長期，無需改革均可享受行業增長，向后兩年，優勢企業攻城略地，市場格局初步穩定，翻盤機會已失。
“行業目前處于底部調整期，強勢企業正處于反守為攻，蓄勢發力的初期階段，亟需內部激勵機制理順帶來的增長支撐，后進企業增長乏力、戰略模糊、執行欠佳，已經到了非改不可的地步，唯有寄成功于改革一役，實現底部反轉。”招商證券分析師董廣陽表示。
當前行業調整仍在向深度挺進，對于體制和機制深受束縛的白酒企業，調整帶來了實行混改的最好良機。此時不改，更待何時?
綜上來看，混改對酒企來說可能是一劑良藥，但這劑良藥并不見得能夠治療企業各種“疾病”，同時再好的良藥也有副作用，我們應該在最大程度上利用藥劑的良好治療效果時，規避副作用的影響。
