10月27日，郎酒集團7位總經理，發布了對經銷商的信，特予以整理報道：
▶郎酒銷售公司總經理助理、紅花郎事業部總經理梅剛——
關鍵詞：紅花郎已穩步攀升 希望經銷商們堅定信心實現互利共贏
回顧2015，紅花郎用三個詞來概括：轉型 調整 量價齊升
今年下半年，集團領導對紅花郎提出明確要求：轉型和調整干部，通過轉型，消化市場，促進價格回升，達到量價雙升，讓商家有利、隊伍成長。
轉型調整：強化品牌推廣 實行營銷分離
根據紅花郎未來三年發展規劃，通過品牌推廣夯實品牌、消費者培育擴大市場規模，從而實現高速增長。紅花郎強力構建營銷分離組織架構，分區域分步驟建立品牌推廣和產品銷售相分開的隊伍組織體系，快速有效的推進各項品牌類、銷售類工作。目前，紅花郎全國主要辦事處紛紛構建營銷中心，日常工作開展裂變出兩個團隊，一個團隊負責協助經銷商銷售，另一個團隊獨立從事品牌推廣的工作。我們將團購、餐飲渠道作為品牌培育、消費者溝通的主要渠道，包括大品會、活動贊助、促銷活動、紅色之旅、演唱會等，這樣長期開展下去將會進一步強化紅花郎品牌在消費者心中的地位。
2015年，紅花郎工作的重心之一是對干部隊伍的轉型和調整，要求全體人員要徹底轉變固化思想，轉變過去的銷售模式，讓整個隊伍在行動上、執行上有徹底的轉變，必須堅決執行營銷分離運行模式的決策，腳踏實地的做好“營”和“銷”的工作，把工作的重心轉移到“營”上，營造紅花郎消費氛圍，培養目標消費群體，著力長遠發展，轉型運作，實現量價齊升。
在團隊建設方面，紅花郎在未來執行高保障中激勵有競爭力的薪酬體系，穩定城市經理以上核心業務隊伍，要求所有人員必須徹底轉變觀念，積極調整心態，主動出擊市場。公司將定期跟蹤評估、督查，對不主動適應、不主動轉型、不服從指揮者，堅決撤職、解聘。
量價齊升：維護郎酒經銷商利益和市場穩定
堅持“互利共贏”始終為郎酒發展的終極目標。為了實現紅花郎長遠、健康、高增長的發展目標，維護郎酒經銷商利益和市場穩定，今年下半年，公司對紅花郎進行嚴格控貨控價，強力推動經銷商庫存控制，超過合理庫存不接受訂單，全面推行經銷商進貨和庫存雙向管控機制。
在全面嚴格控貨控價后，紅花郎加大市場布局，擴大全國銷售人員隊伍，把工作重心轉移到“營”上來，全力開展消費群體培育和品牌推廣工作，構建完善的銷售網絡并進行有效維護。“培育消費群體、品牌推廣工作具體落實在重建VIP會員體系，紅色之旅體驗營銷，‘郎助郎’等公益慈善活動、演唱會等事件活動營銷，高爾夫球賽、‘羽郎共舞紅動中國’羽毛球賽等體育賽事營銷，積極營造紅花郎品牌氛圍。同時，加大了商超渠道、團購渠道、餐飲渠道、煙酒渠道的網點建設布局、形象展示、價格管控和持續維護工作，達到提升熱度、消費群體互動和精準培育消費群體的目的。“
經過嚴格控貨控價后，紅花郎價格體系逐步趨于合理，從而保障了經銷商們和終端銷售的積極性。
展望2016，紅花郎發展的核心思路：品牌落地 銷售隊伍轉型 保障經銷商利益
2016年，紅花郎整體發展的核心思路是，繼續加強品牌推廣落地，加大對消費者培育力度，將品牌影響力轉化為購買力;同時對銷售隊伍轉型，營銷分離繼續實施;對渠道基礎工作和網絡建設順利推進，進一步理順市場價格，保障經銷商和終端銷售的積極性。
2016年，我們仍然維持西南主銷區傳統市場，同時加大對經濟發達區域(華東、北京、上海、廣州、深圳)的拓展力度。在產品銷售上，紅花郎明年無新增品項，重點推廣44.8度紅花郎中度酒，選擇經濟發達區域或紅花郎成熟區域推廣紅花郎15和青花郎，值得一提的是，我們將在省會市場以及經濟發達區域推廣奢香藏品系列。
2016年，我們將打破逐級提升和資歷的限制，不拘一格降人才，通過市場表現來選拔人才。同時，繼續強力推動銷售模式和銷售隊伍的轉型，轉型的核心是干部，不換思想就換人。
品牌落地：將品牌影響力轉化為購買力
明年，紅花郎繼續維持“醬香典范·紅花郎”定位，深化幸福、活力、紅火就是紅花郎的品牌內涵，將餐飲和團購渠道定義為紅花郎消費者培育的拉動渠道，商超煙酒作為出貨的渠道。
餐飲作為與廣泛消費者互動的平臺，現階段餐飲的作用依次為消費氛圍營造、產品推廣、消費者溝通、產品銷售。大部分市場餐飲不能把加大產品促銷力度、追求銷售額作為第一訴求。
團購通過整合利用各渠道間的團購資源，恢復和目標消費群體的有效互動，加強消費者對紅花郎品牌及品質、性價比的口碑傳播。同時，制定措施做好對其他產品高端消費群體的爭奪及新的團購單位或消費群體開發。2015年下半年，我們重啟紅花郎VIP客戶體系建設，要求每個市場必須有足夠數量的VIP客戶群體。通過贈酒、直郵、紅旅等形式點對點影響核心消費群體。2016年，我們將繼續開展地面互動性、品牌推廣類的活動，如以高爾夫球會、高端汽車品牌4S店系統的核心高端群體互動活動推廣藏品和青花郎;以“羽郎共舞 紅動中國”羽毛球巡回賽和邀請賽為主線的體育健身營銷模式廣泛推廣紅花郎等。
銷售隊伍轉型：營銷分離進一步實施
我們將對團隊組織架構進一步優化和合理分工，在薪酬、考核機制上對推廣隊伍予以保障。構建徹底的營銷分離組織架構，實現品牌推廣和產品銷售相分開隊伍體系，在銷售規模增長的同時全面推行。在薪酬體系機制上對推廣隊伍只考核推廣活動執行，不考核銷量更注重基礎工作執行和品牌推廣，收入予以保障，對其設定專項考核目標和獎勵政策;同時，加大分級授權范圍，鎖定紅線，對辦事處差異化授權。縮短決策流程，提高執行效率和速度。市場人員思路放開，積極探索有效的方式補充各渠道的銷售模板。
保障經銷商利益：切實解決商家盈利模式和持續合作動力
2016年，紅花郎將確保經銷商當年度新進貨銷售實行盈利，對優秀經銷商通過年度綜合考核后的獎勵獲取年度回報;明年開始，有計劃有步奏的穩步小幅提升渠道出貨價格。紅花郎通過對市場培育各方面的全力支持(人力資源、團購品鑒資源、落地廣告資源、客情資源、渠道建設資源等)降低經銷商紅花郎運營成本以保障經銷商利潤，同時擴大市場消費群體主動消費提高經銷商銷售規模，實現規模效益。此外，紅花郎對制定核心客戶中長期銷售區域、渠道保持穩定的策略，樹立商家信心，激勵經銷商和郎酒一起努力完成共同的目標。
紅花郎始終把確保商家利益放在重要地位，力爭為經銷商獲取豐厚的利潤和巨大的市場份額保駕護航。紅花郎在經歷了這幾年的市場洗禮后，更加成熟與理性。可以說，紅花郎最艱難的日子已經一去不復返，我們相信未來的日子會像紅花郎一樣越來越紅火。
