近日，記者獨家獲悉，酒業電商B2B領跑者北京易酒批電子商務有限公司(以下簡稱易酒批)正式牽手山西著名大商，年銷售額超10億元的虹通酒業，雙方合資成立臨汾易酒批電子商務有限公司。之前記者曾對易酒批做過相關報道，這家創立一年晉升為中國酒業b2b電商代表，2015年2月和8月先后獲兩輪大額融資的企業，目前流水達1.5億，估值超10億，已成酒業電商新貴。而據了解虹通也通過此次合作，完成了傳統大商的華麗轉型。
易酒批牽手虹通
據了解，虹通酒業是汾酒臨汾地區總代理，是汾酒旗下“金家酒”的獨家品牌運營商，這家成立于1985年的老牌酒商，歷經30年的發展，已經成為臨汾地區酒商龍頭。此次合作組建的臨汾易酒批公司為易酒批控股、山西虹通酒業參股的獨立法人企業。作為易酒批在臨汾區域的唯一獨家合作伙伴，公司主導在該地區的市場運作。
董事長楊銀奎用16個字概括了此次合作的成果：存量更大，增量可期，牢牢掌控，立于不敗。
據記者了解，臨汾易酒批公司完全導入易酒批的管理、運營、財務系統，獨立組建地推、管理、物流團隊，進行區域市場運作。易酒批攜全國品類資源、先進的信息平臺與虹通對接，不但幫助其實現對所代理產品分銷價格、產品渠道的完全掌控，而且其銷售品類將更加多元化。
楊銀奎認為，互聯網時代已來，這一點沒法阻擋，傳統經銷商只有主動適應，用其特殊的發展規律在保護自身體系的同時，獲得更大的發展，才是正確之道。楊銀奎進一步解釋道，此次的合作，虹通公司作為汾酒代理商、金家酒運營商，原有的利益絲毫沒有受到影響，合資公司市場化的運作，也不占有虹通公司原有的利益，反而協助虹通公司擴大了市場占有率，也得到了酒企的支持，對虹通公司是一項有利無弊的合作。
同時，楊銀奎強調，此次合作，自己最看重的是易酒批將在兩方面促進虹通的轉型。一方面為，從以往嚴重依賴傳統渠道轉型為互聯網平臺，通過介質的創新打開了產品的銷售邊界;二方面為，從代理少數品牌向包括葡萄酒、飲料在內的全品項代理銷售進軍。在楊銀奎看來，虹通這個老牌傳統代理商企業從此搭上移動電商的快車，無風險地實現互聯網轉型，由傳統分銷模式到電商分銷模式的軟著陸。伴隨易酒批的壯大，又能共同分享未來易酒批發展所帶來的巨大空間，讓企業財富得以持續。
行業變局中的傳統酒商之“傷”
正如楊銀奎所說，互聯網時代已經來臨。不管是否愿意，似乎一夜之間，酒業電商來了。不管抵制也好，封殺也罷，酒類電商已經成為一股無法抵擋的力量，打破了原本還算平靜的酒商圈，直接在酒類供應渠道鏈各個環節“興風作浪”，對傳統銷售方式進行這大膽的顛覆。
傳統渠道與電商之間的“矛盾斗爭”正在日益加劇。一方面是亂價與竄貨成為電商的“罪證”，種種針對電商的“封殺事件”此起彼伏;另一方面是電商企業層出不窮，大舉融資。無論是此前的“蘇寧國美”，還是后來的“京東、淘寶”，要獲得用戶，要快速擴張，必然會對原有渠道產生競爭與挑戰，此時價格戰是重要法寶，甚至可以說是不可或缺的手段，否則今天我們就看不到它們的存在了。
酒業電商當然也沒有例外，電商透明的“低價”與酒企和代理商所希望的標桿“定價”產生了落差，造成了兩者間的矛盾沖突。
盡管事實上，線下同樣的低價是存在的，但不能忍受電商將它“大白于天下”。在廠家的頻頻封殺下，進入惡性循環的怪圈：本地商家加價或干脆不供貨，電商通過各種方式異地采購，引入外區域更低價的產品， “竄貨”更加驟了傳統商家的不滿。
直言不諱地說，競爭在加劇，而競爭的走勢對傳統酒商十分不利。受行業調整的影響，酒商代理利潤趨薄，銷售增長減緩甚至下降，難以通過規�；瘉斫档统杀荆訌姽芾砼c管控卻要加大投入。
相比而言，傳統酒商在資本、管理、規模三個方面，都難以與電商匹敵：電商可以“燒錢”搶市場，酒商卻要賺錢養團隊;電商整合行業形成了規模優勢與成本優勢，酒商難以提升效率;電商攜各類先進的銷售、財務、物流、數據分析等智能軟件進行管理，擁有成熟的管理體系與高級別的管理人才，酒商大多還在使用原始的管理工具。
盡管多年來依靠與酒企形成的穩定關系，但在雙贏的商業邏輯推動下，一旦電商獲得足夠的用戶，酒企很可能會更換或變相更換代理商。
轉型三大方向：助力酒商變“傷”為“商”
電商的沖擊加上行業的變局，已經迫使傳統酒商必須直面轉型難題。
酒商該往哪里轉?這是今年以來人人必談話題。從多方采訪中，有三個方向基本已經明確。
一、從代理少數品牌向全品項轉型。消費者需求多元化、單一、少量品牌所帶來的高風險性已經明確無誤的呈現在眼前。最近，甚至有酒商開始代理大米，只因消費者有所需求。“盡量滿足團購客戶的一切酒水需求。”這是目前酒商生存的至理名言。
所以，從代理少數品牌向全品項積極轉型是還能活下去的酒商應走之路。有酒商形象的告訴記者，原來代理的產品就如一個、二個釘子一般參與競爭，而多品類的代理使得多個釘子成為一個板子，其競爭力大大加強。
二、從流通向直供轉型。流通型酒商在這2年里必然會退出歷史舞臺。酒企在叫扁平化、酒商在叫貼近終端、貼近消費者。中間環節的壓縮已經是共識。直面大眾消費者對于酒商而言還較為理想化，直面終端、掌控終端則是必走之路�？纯匆酝粤魍榍赖氖畮變|、幾十億大商們，最近的動作要么是拼命自建終端，要不就是想辦法與終端形成戰略合作。
三、從傳統渠道向互聯網平臺轉型。隨著互聯網對酒業的沖擊，回避以及一味對抗不是長久的出路。要么選擇自建電商，要么選擇融合合作。記者曾與幾個熟悉的區域龍頭酒商老板溝通過這個主題，自建電商，說起來美麗，但執行起來，挑戰連連：自己的互聯網思維遠遠落后時代，如何能指導互聯網轉型?
自建系統的投入與維護成本過高，風險能否承受?單一或少數代理品牌自建電商體系，連酒廠都鮮有成功，酒商如何制定戰略?當自己和自己“競爭”時，如何管控線下與線上的沖突?這些都是很現實的問題。
三大代表酒業現在與未來的方向已經呈現，但是，要想依靠自身力量進行轉型其實不易。就如當初選擇代理品牌一樣，“選擇比努力更重要”。在當前行業并購、聯合大潮到來時，選擇什么樣的合作伙伴，是酒商當前必須做出決定的時候。虹通酒業用他的選擇實現了上述三個方向的全面、輕松轉型。
據記者了解，目前易酒批酒商合作模式已經試點成熟，全國招商通道正式打開，有意向合作的全國各省會、地級市的主流銷售產品的區域總經銷商，均可以與易酒批進行溝通洽談。
