20年前，袁仁國從工廠最底層開始躋身管理層，帶領茅臺經歷計劃經濟與經濟危機，最終成為全球市值最大的酒類品牌。
62歲的袁仁國最近一次出現在公眾視野中是5月2日。那時他剛帶著茅臺從倫敦回來不久。在倫敦他與最終打敗的對手帝亞吉歐CEO見面，希望將茅臺酒帶入英國主流市場。
四天后，茅臺集團領導干部大會宣布，提名茅臺集團黨委書記、總經理李保芳為茅臺集團董事長人選，董事長職務任免按有關法律程序辦理。袁仁國不再擔任茅臺集團董事長職務。
1998年剛接手茅臺時，袁仁國就把競爭目標定在法國保樂力加(Pernod Ricard，世界頂尖洋酒商)和英國帝亞吉歐(Diageo，全球最大洋酒公司)，即便那時的茅臺連五糧液都沒拿下。
接手后的20年，袁仁國時期的茅臺營收一步步超過五糧液、波爾多、保樂力加。至2017年4月，茅臺終于超過最初的競爭目標帝亞吉歐，成為全球市值第一酒類制造商�，F在的茅臺2017年營收582.18億元，凈利潤270.79億元，成為全國股價最高的上市公司之一。
此時退出，如同某種意義上的功成名就。
關于離開原因，袁仁國向媒體表示是“年齡到了”。也有分析指在當上貴州省第十二屆人民代表大會財政經濟委員會副主任委員后，按照央企及國企人事任免慣例，袁仁國也是時候卸任茅臺董事長一職。
袁仁國20年前，從工廠最底層開始躋身管理層，帶領茅臺經歷計劃經濟與經濟危機，最終成為全球市值最大的酒類品牌。5月7日，袁仁國退休消息一出，資本市場上貴州茅臺漲5.33%，市值增加逾443億元。
“看起來普普通通的，講話說不上有氣勢，個子也不是很高，那個年代的人普遍營養不好。”一位親身接觸過袁仁國的茅臺員工這樣描述他。
這和袁仁國的經歷有關，1956年生于“國酒之都”貴州仁懷的袁仁國在18歲那年進了茅臺廠。從背酒糟開始，先后做過供銷、宣傳、廠辦主任、車間主任兼黨支部書記、廠長助理、副總經理，經歷過不少基層崗位的活。
直到1998年，42歲的袁仁國出任貴州茅臺酒股份有限公司總經理，2000年出任茅臺酒廠有限責任公司總經理兼茅臺酒股份有限公司董事長，2011年成為貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司董事長，并同時兼任中國貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司董事長、黨委副書記、總經理。茅臺逐漸被這位看起來普普通通的男人掌舵。
但袁仁國剛接手時的茅臺并不像今天這般成功。
1998年的茅臺正處于危難。一方面是1997年的亞洲金融風暴沖擊，一方面是茅臺尚依賴計劃經濟的銷售體制，產量由國家分配，企業自己的銷售體系尚未建立。這個背景下，1998年大半年過去了，茅臺兩個季度的銷售量加起來還不到700噸，當年全年的銷售計劃是2000噸，只完成30%。
袁仁國便是在這個時候上臺擔任總經理，他認為茅臺當時急需市場化運作，立馬在全廠招營銷員。一個月后，茅臺成立銷售總公司，組建了茅臺歷史上第一支17人的銷售隊伍。
“茅臺若要在市場上贏得更多空間，要唱好三首歌，一是唱好國歌，中華民族到了最危急的時候，每個人都被迫發出最后的吼聲，現在茅臺酒廠也到了最危急的時候;二要唱好國際歌，從來沒有什么救世主，創造人類幸福全靠我們自己;三是唱好《西游記》主題歌，敢問路在何方，路在我們腳下。”那時的袁仁國在就職典禮上說。
打開市場的方法，一是瞄準名商場、名超市建好專柜，二是瞄準名酒店、名賓館抓好促銷、直銷和終端消費。還要鞏固原有老客戶，并尋找真正有實力也有長期合作意識的經銷商。同時對全國范圍內的經銷商進行清理整頓，對長期經營不善、形象較差、經營侵犯茅臺酒知識產權產品的專賣店和專柜給予清理取締。
袁仁國給的時間是兩個月，“多苦多累、流血流汗不要講，我不問過程，只要結果。”
他自己也成為最大的銷售員，擺上家宴，請來糖酒公司的領導喝“患難酒”，希望他們在這條最大的銷售渠道上多想辦法。在各地舉辦的白酒研討會、訂貨會和名家詩會上。袁仁國把茅臺壓箱底的30年、50年、80年陳釀拿出來，用來吸引眼球。遇到有客人的機會，凡是去的人袁仁國都會去敬一杯茅臺酒，“消費者、經銷商，每次十桌以上。”
他給茅臺編的六不口訣中，似乎記錄了這段身體力行喝茅臺的日子，“中午喝了，下午上班不誤事。喝醉了，睡一覺就好。”
二十年后，袁仁國在“茅臺營銷二十年”大會現場上，這樣總結當時的努力的成果：
經銷商隊伍從1998年146家，發展到現國內經銷商、專賣店等客戶2000多家，營銷網絡覆蓋全國所有地級城市和30%以上的縣級城市。海外代理商104家，市場覆蓋全球66個國家和地區。營銷隊伍大發展，公司銷售人員從17人發展到553人，在全國成立了31個省區，加上經銷商營銷人員近2萬多人。
茅臺的另一個挑戰，是內地整治“三公消費”。
2012年12月，中國新一屆政府開始整治官場作風，明確出臺禁止公務人員鋪張浪費的“八項規定”和“六項禁令”。茅臺的股價隨即應聲下跌。
在這場整治之中，被譽為“國酒”的茅臺，2013年股價大幅縮水超過30%。
袁仁國透露，2012年以前，茅臺酒直接公務消費的占比大約在15%，加上經銷商的部分，直接和間接的公務消費大概超過30%。這個數字與當時市場上普遍猜測的公務消費至少占茅臺銷量的70%相差較大，但仍能看出此前茅臺對公務消費的依賴。
而此之前的2008年次貸危機和行業不健康發展，已經給茅臺帶來壓力。彼時的茅臺即面對當時白酒行業普遍的產能過剩、競爭過度、廣告過濫的矛盾，又面對最重要銷售渠道的萎縮。
