如何實現(xiàn)“規(guī)范標準”到“價值主張”轉(zhuǎn)變？(2)

業(yè)務“規(guī)范標準”到“價值主張”的距離有多遠?

一般我們認為，如果業(yè)務組織能夠做到規(guī)范標準，高執(zhí)行力，這個業(yè)務團隊便是合格的業(yè)務組織。確實，在企業(yè)的不同階段，這樣的團隊確實至關(guān)重要，如果沒有大的決策失誤，此類型的團隊更容易獲得市場成功，尤其在市場處于守勢階段。如果企業(yè)想要進一步跨越發(fā)展，這樣的團隊便會階段性出現(xiàn)水土不服。所以，必須要尋求業(yè)務需求、業(yè)務層次的整體提升。也就是如何實現(xiàn)業(yè)務從“規(guī)范標準”到具有“價值主張”的轉(zhuǎn)變。就目前大多數(shù)處在該階段的企業(yè)，這種現(xiàn)象級問題比較突出。

團隊特征決定團隊處在哪個位置。很多企業(yè)的銷售組織模型基本類似，這種類似也延伸到團隊行為上。即主管決定做什么并且給出相應的實施路徑，主管對團隊的成功負責，相關(guān)人員安排由主管處理。如果按照“規(guī)范標準”，這種團隊無疑是合格的。而如果這個團隊是具備“價值主張”的，那么在第二環(huán)節(jié)應該是團隊決定怎么做，并與主管共同實施，團隊具備自身的價值主張以及自我表現(xiàn)乃至更高級別的自我管理。

由此看來，一個業(yè)務組織從“規(guī)范標準”完成“價值主張”的進階，必須要有團隊自我表現(xiàn)或自我管理來承載，從而發(fā)現(xiàn)團隊更高層次的作用。

只要方向?qū)α�，就不怕路遠。前面提到很多企業(yè)在“規(guī)范標準”的大方向下開始應用銷售管理相關(guān)軟件。但事實上，很多企業(yè)的管理只是落到形上，缺乏再進一步的意。很多使用得當?shù)钠髽I(yè)，在借助于這種步步推進的銷售系統(tǒng)之初，主要解決以下幾點問題：

一個建立健全相關(guān)的數(shù)據(jù)管理庫，實現(xiàn)對市場動態(tài)監(jiān)控;另一個層面是可以在銷售偏離軌道時及時產(chǎn)生警覺，它可以讓你比其他信息來源更容易、更快捷、更有參考性，最后才是解決銷售系統(tǒng)日常管理層面的工作。而很多企業(yè)包括管理人員并沒有意識到這一點，反而在后期的實施過程中起到了反作用，造成業(yè)務組織缺乏靈活性，缺乏創(chuàng)造。一旦企業(yè)業(yè)務體系考核發(fā)生偏差，脫離市場主節(jié)奏，業(yè)務員在終端的相關(guān)動作便會舍本逐末。

所以，想要塑造一個具備價值主張的業(yè)務組織，必須要做好幾下幾點：

第一，團隊組織的業(yè)務發(fā)展必須要與個人能力發(fā)展相結(jié)合。首先這點是保證團隊未來再進一步發(fā)展的必要前提，個人滿足于團隊整體未來的上升;其次，才是考慮團隊成功了，個人才能成功;再者，這里的個人不僅是中層管理人，還包括核心骨干人員。須知，優(yōu)秀的團隊是在配合中磨練出來的，而我們在未來的組織構(gòu)建中，必須是培養(yǎng)會解決問題的一群人，而非一個人。

第二，價值主張的團隊需要價值自我表現(xiàn)的氛圍。王石曾經(jīng)就提及自身的工作經(jīng)歷，創(chuàng)業(yè)前曾在一家公司任職，有一次陪領(lǐng)導和客戶在外應酬吃飯，過程中間，他便講了幾個笑話，把客戶逗樂了，客戶夸他人不錯，有才華。但隨后第二天便被領(lǐng)導談話訓斥，指責他不會做事，要講笑話也輪不到他。而這樣的團隊氛圍也不可能留下王石。

所以一個有自身價值主張的團隊需要一個好的，能自我表現(xiàn)的氛圍。這種氛圍下，中層管理只要做好方向把控，具體實施完全由團隊開始執(zhí)行便可。就像海底撈一樣，用制度和流程培訓出來的服務生只能算是合格，服務水準的關(guān)鍵在于給員工創(chuàng)造愿意留下來的工作環(huán)境而不是培訓，這是一種長期效應。