對大多數廠家的業務員來講，讓自己管轄的經銷商從腰包里掏錢很多時候比登天還難。對當地品牌的投入、市場的投入、特別是終端活動的投入，經銷商大多數時候花錢(投入)是謹小慎微的。經銷商要么是“按兵不動”，任廠家的業務員“任爾東西南北風”;要么是“雷聲大，雨點小”，擠牙膏式的“出點血”，應付廠家了事;要么是“不見兔子不撒鷹”，廠家投了錢，我再投，至少和廠家對半負擔，不能吃虧，能多揩點廠家的油更好。
所有廠家的業務員都清楚這個事實，經銷商對市場的投入，真金白銀地砸，都不一定能起效果。更何況光空喊，玩“空手道”是根本不可能把當地市場做起來的。經銷商對市場的投入(花錢)就如打籃球，經銷商手中必須保證有球打(球就是對市場投入的資金)，才有可能有投籃命中(獲取訂單、獲取市場份額)的機會。如果沒有球的話，只能是望“籃”興嘆了。
對廠家的業務員來講，其存在的價值就是讓經銷商能打球(市場投入、花錢)并能進球(獲取訂單、搶奪市場份額、掙得利潤)。賠錢的買賣誰也不愿做，做了第一次，絕對不再會上第二次當。
如何能讓經銷商能有信心、有能力“敢花錢”呢?讓經銷商心甘情愿地進行市場投入，特別是對終端活動的投入呢?
對廠家業務員來講，讓經銷商敢花錢的訣竅之一就是“大標桿、現場會、借力整合資源”!
第一步“大標桿”就是要樹立至少一個優秀的經銷商樣板。榜樣的力量是無窮的。業務員千言萬語，不如經銷商只言片語。讓經銷商去說服經銷商，是最簡單、最省力的方法。業務員先選擇一個實力比較強、經營思路比較好、與公司配合度比較高、市場投入意愿比較大、對周圍有輻射和影響力的經銷商，把這個經銷商樹成一個市場投入的樣板。再這個點上取得成功。讓這個樣板經銷商嘗到市場投入的甜頭、成為市場投入的受益者，成為廠家市場投入方面的樣板和廠家的代言人。這就是樹“大標桿”的過程。
第二步是“現場會”。耳聽為虛，眼見為實。現場會是“大標桿”的“現場秀”。邀請周邊的意向經銷商參加樣板商的市場投入、活動的全過程，讓周邊的意向經銷商現場感受活動的氣氛、現場感受簽單的瘋狂、現場體會投入的回報，對經銷商進行良性的刺激。好的現場會是讓樣板商充分“作秀”，達到影響和激勵其它經銷商的目的。如果經銷商想：他(樣板商)能成功，我做肯定也能成功。現場會的目的就達到了。
第三步是“借力整合資源”。要讓樣板商和下步意向經銷商的市場投入、活動取得成功，廠家的業務員必須學會借力整合資源。資源的98%在于整合。資源不是等來的，是搶來的。有錢的讓其出個錢場，沒錢的讓其幫個人場。業務員要善于整合廠家的政策資源、品牌資源、廣告資源、人力資源、財力資源;整合經銷商當地的人脈資源、媒體資源、財力資源、物力資源等確保市場投入的成功。
對與首次搞大規模市場投入的經銷商，當其在投入當中，有猶豫不決、舉棋不定的時候，業務員一定要堅定其投入的信心和決心，告知經銷商市場的投入不能“毛毛雨”，地皮還沒打濕呢?對市場的投入如燒開水，水溫燒到即使是99度，也沒開，開水和溫水有本質的差別。對市場的投入一定是大投入、大產出，不要為了省最后一度的柴火(投入)，而功虧一簣，市場投入不差這“一哆嗦”了。
讓經銷商敢于投入、敢于花錢，已成為廠家評價其業務員對經銷商管理水平的重要標尺之一。
