【導讀】面對全國性大品牌的進攻，任何新奇的促銷幾乎都要失靈，防守上顧此失彼，漏洞百出，怎么辦?幾乎所有的二三線企業都為這個問題而困擾。事實上，二、三線品牌的市場不大，但是病態市場和病態做法卻不少。
幾乎所有的二三線企業一直在探求同一個問題：面對全國性大品牌的進攻，任何新奇的促銷幾乎都要失靈，防守上顧此失彼，漏洞百出，怎么辦?
與強勢品牌比較，弱勢企業的品牌力不足是不爭的現實。但是，品牌僅僅是“勢”，“勢”要轉化成“能”，必須依托渠道和營銷體系作為轉換平臺，而這個平臺就是企業的精細化管理的“內功”。
如果沒有內功，任何新奇的促銷方式都只能是花拳秀腿式的“招數”，過分的強調“招數”難度，不僅會閃了自己的腰，還可能會自絆跟頭!
弱勢品牌靠渠道吃飯，加強內功，一隅諸侯也可能抵全國霸頭!
尋找廠商合作的“度”
今天，我們處處可以聽到渠道革命、終端制勝的論調，很多企業，尤其是二三線企業在轟轟烈烈進行著“砍二批、直面終端”等運動，那么渠道真的變了嗎?
啤酒、鮮奶等飲料行業，作為物流分散、低毛利等特點，制約了企業全面直供的可能，物流配送，連接消費，這就是渠道的本質作用。在這種本質不變的前提下，渠道，能變嗎?
如果說在今天，講出渠道沒變的觀點，可能話沒說完，立刻就會被口水淹沒!
但渠道真的沒變!一批依然是一批，二批依然是二批，送貨收款，日復一日，年復一年。從當初的代理商，到今天的配送商，從配送商又到運營商;廠家的業務人員從少到多，從多又到少，各種版本的營銷模式在風云變換，目的都是在尋找一個答案：廠商分工，尋找傳說中的步調!
深度分銷、通路精耕、盤中盤、直分銷……到底哪個是當前最高水平的武功秘籍呢?
在N年前，企業控制的重心在生產倉庫，賣方市場決定了生產為第一原則。后來，企業的控制重心開始“渠道為王”(管理成百上千個點)，當渠道出現“客大欺店”之后，企業控制重心開始向“終端制勝”過度(管理上萬個點)!
在這中間，企業的控制能力在逐步擴大，但是，渠道的物流配送本質始終沒有變，兵權(促銷支配及市場控制權)卻在潛移默化中逐步減小。
隨著企業控制范圍的逐步深入，以深度分銷為基礎的營銷模式在被企業熟練應用的同時，也在影響著一批又一批的經銷商，一些企業開始將市場管理的功能逐步按照企業意志還原給經銷商，由企業和經銷上共同建設業務員隊伍，由廠家幫助管理。
比如雪花啤酒的協作型專營的分銷模式，這個模式是在深度分銷的基礎上，企業和經銷商一起建立一支銷售隊伍、一起管理、一體化經營，雙方按照企業設計的方式去管理終端，廠商之間形成戰略合作的伙伴關系，營銷渠道的穩固性進一步增強，廠商關系更加緊密，忠誠度和信任度進一步提高，企業對渠道的控制力顯著增強。
同時，還有青島啤酒在南方江浙地區廣泛實行的“大客戶”運營模式，也與上面類似。
不論怎樣，啤酒市場上的競爭因為最佳配送半徑的限制，造成啤酒的地產情節依然明顯，很多市場競爭呈現犬牙交錯的特點。品牌雖然是公認的第一利器，但是在沒有灌裝分廠作為攻擊平臺，任何品牌都很難勞師逸遠地狂奔突襲。
因此，品牌點擊的威力往往很難理想化地發揮作用，相反，會因為受制于渠道，造成“飛龍在天”卻無法落地，“強龍不壓地頭蛇”的景象比比皆是。
所以，對二三線品牌的存活期之內，渠道依然是其賴以生存的基礎!只有避實擊虛借助渠道，用渠道換取品牌建立的時間，甚至是被收購的談判砝碼。
所以，不論大品牌怎么折騰，作為二三線品牌都不要輕易砍掉你的網絡。
渠道組合可以多選
企業對渠道的覆蓋是以組合為主，任何一種渠道模式或管理模式都不可能上下統吃、百病皆治。中國獨特的城鄉分布格局，決定了企業必須擁有復合多變的渠道模式，而適合的就是最優秀的。
如今，很多企業在致力于打造有效的渠道模式，不同企業的著眼點不同。比如：
青島啤酒的微觀管理系統重點關注的是控制終端，期間強調單元格劃分、小區域配送等，這決定了青島啤酒細化管理的特點。雖然青島啤酒在配送上強調唯一配送、不間斷配送和優質配送，但是，過分細化或限制經銷商，結果就是串貨砸價等肆意盛行，尤其是在成熟市場，時間長了，在青島啤酒單品作戰的背景下，渠道成員利潤得不到有效保障，通路怨氣會日益積累。
反觀雪花啤酒，在其完美的分銷模式八爪魚系統理念的指導下，強調渠道作用的同時，根據市場特點，靈活應用5～6種分銷模式：
1.傳統分銷：以非成熟市場為主，低費用推進，自然銷售。
2.深度分銷：強調廠家意志的同時，管理和服務前移，在渠道結構變化不大的前提下，精耕細作，有效提高市場管理效率。
3.專營分銷。與娃哈哈的聯銷體及寶潔的渠道管理模式類似，廠家提供完整的管理模版，與經銷商共同組建業務隊伍，實現專營。
4.直供：主要適用于大賣場、機場、火車站等。
5.鄉鎮分銷。
比較二者的特點，青島啤酒強調在自身強大的品牌拉力前提下，體現自身強大的終端控制能力，弱化渠道的跡象是個不爭的事實;而雪花啤酒則是在充分利用渠道作用，同時給予渠道以完善的運營模式指導和管控，強調管理而非弱化。
渠道，沒有優劣之分!正如招數相同，不同的人施展會有不同的效果，原因在于內功不同。
二、三線品牌的病態做法
二、三線品牌的市場不大，但是病態市場和病態做法卻不少：
1.保守市場：只做分銷，忽視直供!
如果在居住集中的城區成熟市場上，分銷比例過大(比如超過80%)，無疑就是一個坐在火藥桶上的市場。因為，一旦競品針對本方分銷渠道發起進攻，將會出現整片市場的連鎖反映，甚至會出現通路不暢，導致“心肌梗塞”!
2.激進市場：只做直供，忽視分銷!
直供的特點是價盤穩固，秩序井然，但是在一個局部市場上要全部直供將會是“只啃骨頭，不吃肉”，累死累活又很難做大!
直供是“骨頭”，那么分銷就是“肉”，只有骨頭的市場吃不飽，而只有肉的市場未必能“站”的起來(受制于分銷)，骨肉結合才會是一個活生生的市場!
3.面臨巨頭的進攻，第一反應是自亂陣腳。
具備成熟深度分銷系統應用、擁有完善線路管理的大企業，在終端投入上往往占據明顯的優勢，不是因為整體費用投入上大于對手，而是在于精確的渠道規劃和準確的渠道“點殺”。
所謂渠道“點殺”，就是在進攻中根據終端影響力，對終端分級管理，并對單店個性化投入，在迅速提高品牌影響力的同時，帶動其他渠道低費用跟進，始終將對手壓制在“低洼地帶”無法抬頭。
很多企業在面對這個“被點殺”問題的時候，往往會演繹現代版的“狼來了”的故事：在山東啤酒行業，很多啤酒企業對青島啤酒的專賣封殺政策而頭疼。營銷老總經常接到業務人員或經銷商的告急電話：壞了，壞了，青島啤酒在酒店里面每月贈送×件專賣酒。
老總一聽，不能丟市場啊，一聲令下：他送50件，我們送100件!于是，稀里糊涂，重磅出擊，全線防守，由于沒有精確的線路拜訪系統支持，一陣亂槍，不但浪費了大量“彈藥”，而且破壞了自身的價格秩序，造成“免疫系統”紊亂!
4.第二反應是不作為式地一味防守，不是它不想進攻，而是渴望著在萬事俱備的情況下全渠道進攻，目的是要反戈一擊、打翻身仗。
但是，要等到萬事俱備，必然會貽誤戰機;要展開全渠道進攻，必然會遭遇全渠道的防守，而且進攻力度越大，反擊阻力越大!
在財力、品牌、管理等都技不如人的情況下，“壓倒性條件下取得壓倒性勝利”，永遠只能是二三線品牌的癡心夢想。
