死法之九：夫妻關系不和諧-整死
一種是經銷商背信棄義，表面一套，背后捅刀子，喜歡打小報告，廠商稍微在某項決策上達成不一致，經銷商就把銷售人員在市場上的日常行為表現直接告發到其上司領導甚至總部，結果就兩種，一種是銷售人員被干掉，一種是銷售人員上面有職場保護傘，平安無事，但你卻被干掉。
一種經銷商要么是比較正直，油鹽不進，不懂桑拿文化，不懂麻將文化，不能更好的服務從總部下來的朝廷命官，因不識時務，最終被冠以莫須有的罪名殺之;要么經銷商過于精明，吃肉不吐骨頭，喝水忘記挖井人，不懂感恩，舍得殺之。
客戶自身高度不夠，又不能與時俱進，更新營銷觀念，與廠家思路接軌，思想滯后，老化，犯經驗主義，總是和廠家叫板，廠家打東，客戶偏打西。
死法之十：只坐臺不出臺等死
坐臺省事省力，出臺前期是勞民傷財，有風險，只有持續的堅持終端線路拜訪，加強客情關系的建立，不間斷的活動促銷，提高市場鋪貨率，做生動化建設，提高銷量，“能辦簡單的事情天天做好，就是不簡單，能把非常容易的事情，非常認真的做好它，就是不容易，只有這樣，終端才不至于丟失，才不至于因失血過多而亡。
當搬運工活活累死;被競爭對手打的落花流水，無處可逃，擠死;廠家壓制費用不給，打款帶返利的財務結算方式硬是把經銷商套死;被廠家的業務人員吃拿卡逼死;為廠家做前鋒的試水-試死;市場成熟后，旁大款品牌商品沖貨沖死等等。因此，找到一條適合新形勢的轉型模式，對于快消品經銷商來說，不但勢在必行，而且迫在眉睫。
經銷商七大“起死還生之術”
突圍之一：做強做大，緊隨廠家發展
經銷商不能僅僅依靠廠家發展，一定要有自己團隊和管理模式，掌控區域終端，成為區域強勢品牌商，同時又跟上企業的發展步伐，按企業的要求進行公司組織結構的調整和市場運作模式的轉變。經銷商要有很強的學習能力，思想上與企業保持同步，同時又要求經銷商對企業有很高的忠誠度，在企業的發展過程中不離不棄。
突圍之二：專業物流化
經銷商在廠家發展過程中如果市場功能被一步步弱化和物流功能化的時候，要在物流倉儲，產品配送，賬款回收，客戶管理方面專業化，引進和培養專業化人才，并且積極開拓客戶，承接快消品物流服務，讓自己在與廠家的市場博弈中立于不敗之地。像深圳冠豐源就是從最初的快消品經銷商發展成為珠三角地區數一數二的快消品物流商。
突圍之三：專業運營商
經銷商在發展過程中一步步壯大，代理產品多以一線品牌為主，自身有專業的運營團隊和強勢的渠道能力，遠遠超出廠家制定的市場任務和期望，廠家人員功能被弱化，廠家的新品、推廣和招商可能會越來越依賴經銷商，因為其比廠家更接近市場，更能感知消費者的需求，更有把握和執行力。對于希望迅速擴大銷售區域和市場份額的廠家而言。渠道成員的招商能力和開拓效率更高，甚至有些渠道商已經具有“反招商”和產品“定制”的能力。進一步進行前向或后向的價值鏈整合，完成產、供、銷一體化。
突圍之四：區域品牌化
經銷商區域強勢使得品牌意識迅速加強，因為渠道品牌不但是吸引消費者的重要因素，能夠帶來生意。同時也是產品品牌的重要組成部分，甚至在某些行業和區域，渠道品牌的影響力已經超越制造廠家的品牌，成為消費者的識別標準和消費品質保證。有意識的經銷商，在推廣代理品牌的同時，會同時重視自身品牌的推廣，向品牌化的方向發展。
突圍之五：平價連鎖化
小商超的渠道毛利會比較高，經銷商在經營過程中和這些客戶聯系緊密，而導致經銷商介入商超、便利、平價店運營，因為供貨資源的優勢采取連鎖運營。
突圍之六：區域整合、兼并、外拓
強勢經銷商越來越強，人員、管理、運營、配送一步步強化，會導致同區域經銷其他產品客戶難以為繼，通路收購、兼并、合伙、重組完成區域快消品品牌集中、渠道資源互補、信息流通迅速，成為區域完全掌控商。進一步開始橫向整合或是聯合。
突圍之七：運營平臺化
市場競爭越來越大，尤其是移動互聯網的影響，其中有一部分經銷客戶，尤其是有快消品廠家業務人員經驗的經銷商，有強烈的進取心和遠大發展宏圖，橫向整合區域經銷客戶，統一品牌，成立專業平臺，提供廠家和合作客戶招商、信息發布、營銷整體解決方案、專業談判、市場運營等等服務。
市場千變萬化，競爭無處不在。不論如何競爭激烈，要想突出重圍，脫穎而出，絕不是沒有機會，就看經銷商自己。
