2017年以來，行業回暖、白酒市場結構性復蘇，19家白酒上市公司的財報呈現群體涌動、整體上漲的局面，筆者在今年年初“兩個一萬億”：三至五年內茅臺市值一萬億、白酒行業收入規模一萬億，正在以更加清晰的輪廓呈現眼前，比如近日被刷屏的8000億茅臺市值。行業的規模不是競爭模式決定的，而是消費邏輯和供給邏輯決定的，最新報告釋放更加清晰的信號：整個國民經濟總量和社會經濟的有序化程度都將上升，這意味著白酒消費具備了堅實的物質基礎，行業收入規模，短則三年、長則五年必破萬億。中國的大國總量，人類歷史未曾所有，所有用過去工業化以來的現象和案例作為衡量中國商業現象的尺度，都將會度量失衡。白酒行業尤為如此。
在可以預見的財富增量蛋糕中，茅臺一騎絕塵、五糧液拍馬緊跟、洋河志向遠大、老窖厚積薄發、郎酒不舍晝夜……一線名酒呈現出萬馬奔騰的景象，一萬年太久、只爭朝夕的情緒霸道彌漫。此情此景，區域名酒如何應對?如何發育出抵御和區域反超的競爭法則和組織原則?是否存在區域對抗全國、小勝大、弱勝強的“屠龍術”?筆者根據自身經歷，結合美國汽車產業百年演變歷程，描述在移動互聯網技術和其他要素日趨成熟的背景下，通過線上線下一體化融合，打通上下游供需一體，形成數字化競爭能力，依靠這種新營銷模式，形成面對強龍的有效競爭模式。
1、過去20年，酒水行業最缺什么?
01從供需背離到供需一體，消費者越來越“刺頭”人類進入工業化以后的最大特征就是社會化大分工，通過分工實現規�；蛯I化，但隨之而來的就是農業社會供需一體關系的破壞，供需開始背離，生產者見找不到消費者，消費者也見不到生產者，為了對沖這種“見物不見人”導致的供需失衡給企業造成的可能損失，企業開始通過組織創新的方式來拉近供需之間的距離，霸主異位、格局逆轉的現象在多個產業也隨之而生。
100年前，美國偉大的福特先生將汽車通過標準化、規�；尭Ｌ仄囈缘土膬r格進入尋常百姓家，面向市場，他通過招大商、做大流通來消化、變現福特的產能。后來通用汽車的第八任總裁、同樣偉大的斯隆，通過將企業市場活動的手伸向終端4S店，一舉擊敗福特獲得極大成功。再后來，日本的豐田汽車將參與市場活動的手在終端4S店的基礎上伸向消費者的生活場景中，真正和消費者形成了一體化關系，加之后面的精益生產和個性化定制，獲得極大成功。百年汽車史，歷經滄桑，走過三種模式。中國酒業過往三十年，也在沿著同樣的路線前行：上世紀魯酒憑借“大傳播+大流通”而盛行，像極了福特;本世紀初，徽酒、蘇酒靠盤中盤，成為業界典范，像極了通用;時至今日，中國酒業的“豐田”和“豐田模式”在哪里?
02銷售能力和營銷能力很棒，需求呢?
企業商品銷售的過程是商品貨幣化的過程，貨幣是國家解決了信用，商品是企業解決了信用，使得商品和貨幣的交換變成可能;營銷是“企業和消費者建立信用的過程”，通過體驗、品鑒、公關等手法和消費用戶建立關系、形成信任和需求，讓交易得以持續。所以，營銷的首要職責就是建立可以持續交易的市場條件，營銷是修路、而銷售是開車，營銷是因、銷售是果，但這個條件的建立需要相應的資源配置和組織能力。
但過往二十年，酒水產業發育了成熟、系統的銷售能力(推力)和市場能力(促銷拉力)，這兩種能力解決了交易和供給問題，但沒有有效解決需求問題，和消費者打交道、建立關系方面缺乏系統的方法、策略，以至企業大量的人財物等稀缺資源過度配置在渠道供給層面，而消費端得到資源滋育的比例太低，導致企業為自己商品建立信用的程度不夠，商品在消費者心中沒有真正扎根，沒有成為消費者生活場景中解決問題的價值載體，企業就沒有真正扎根于市場，最終在商品庫存過度渠道化、社會化的過程中，供需關系被嚴重扭曲，價格穿底、渠道微利，最終少有不慎，企業經營陷入被動困局。
03能找到消費者，也能建立鏈接，然后呢?供需關系建立的基石是“企業—用戶”一體化關系的建立，“企業—用戶”一體化關系的建立依賴于企業內部組織一體化關系的建立。阿里早年聲譽卓著的鐵軍有個規矩，團建必喝酒，兄弟伙一起敞開心扉、喝場大酒，恩怨消散、上下同欲，一體化就形成了。日本經營之圣稻盛和夫常常利用和下屬一起喝酒的場合來講述企業經營的理念，這種非正式能讓人放松的方式往往比會議室正式宣講更有成效，更容易達成一體化的關系。
企業和消費者之間，同樣需要用更加接地氣的、讓人喜聞樂見的營銷方式建立信任，形成親密的一體化關系。在上世紀90年代，物質匱乏、商品短缺，消費者很容易得到滿足，企業不需要精細的銷售模式即可贏得市場，但至今所有的行業都處于供過于求的狀態，消費者更為挑剔，唯有和消費用戶建立一體化關系，方可贏得未來。
但面對數以百萬、千萬乃至上億的消費用戶，如何有效組織呢?傳統深度營銷的方式無法做到，只有借助移動互聯手段，方可將千千萬萬、散落各地、形態各異的消費用戶有效鏈接起來。并且互聯網的工具可以將交易過程數據化、用戶畫像數據化，商務活動形成的大數據又可以反哺企業的經營和管理，優化傳統供應鏈。
需要強調的是，移動互聯網的工具只是解決了“企業—用戶”的鏈接關系，要形成真正的一體化關系，需要大量營銷活動，而營銷活動離不開具體的線下場景，這是傳統產業從業者的優勢。
傳統產業產能過剩，供大于求的當下和未來，如何將有限的資源配置到消費端，快速和消費用戶之間形成一體化的信任關系，阻斷競爭對手和用戶之間的關系。這種超越原來深度營銷、盤中盤掌控終端的模式，將資源配置前移，打通和消費用戶一體化的最后一公里，極大提升了資源配置效率和背后的組織競爭能力，隨著移動互聯時代各種要素的成熟，新營銷模式應運而生，必將成為區域名酒抵御一線名酒競爭的關鍵模式。
2、新營銷模式怎么玩?改變難嗎?
新營銷模式有三個關鍵點：好產品、鏈接器和營銷職能的發育
新營銷模式在移動互聯鏈接器的協助下，能夠和消費用戶快速建立關系，如果沒有好產品為前提，反而會加速負面口碑的積累;鏈接器是個廣義的概念，BAT、滴滴打車、OFO、鏈e鏈等都是鏈接器的范疇�？梢宰屍髽I和消費用戶、線下零售終端之間形成鏈接，讓交易過程數據化，同時讓企業和用戶之間形成一體化關系的存在。鏈接器解決了溝通效率、降低了組織成本，而營銷職能則是在此基礎上強化與用戶的關系、形成信任、孕育需求。
如前文所敘，傳統酒企發育了強化交易和渠道供給的銷售能力和市場能力，但在強化用戶關系和需求的營銷職能發育很不充分：
營銷職能的成熟意味著首席營銷官崗位體系的構建，這個只對用戶關系和需求負責的崗位，不需要直接對交易和銷量負責。它下面有四個崗位：產品經理、場景師、媒介官和數據師：
產品經理負責“生孩子”——基于外部消費和競爭、從自身品牌定位和稟賦規劃出產品體系，但如何將孩子撫養成人，還需要場景師和媒介官的配合。所有商品的價值都是針對目標用戶而言的，而任一用戶都只有在特定場景下方有對商品的需求。如何發現場景、構建場景，并組織資源進行場景嵌入是快速培育消費需求的關鍵;
媒介官是借鑒互聯網思維的新型能力，傳統企業在市場行為中，往往非常實在，比如傳統酒企組織線下100個高端車友聚會，往往就是聚在一起，開個會、吃個飯、送兩瓶酒作為禮品，過幾天開始回訪，希望做成團購業務。但新營銷體系中媒介官不是這樣，而是線下100人的活動，可以通過主題策劃(比如位農村留守兒童尋找最美媽媽)讓10萬人知道，讓1萬人參與，自媒體時代，媒介傳播的管道矛盾大大緩解，但是好內容是稀缺資源，而豐富的線下活動往往就是最好的內容來源。
數據師因為擁有大量的渠道交易數據和用戶畫像的數據，反而能夠通過數據為產品經理、場景師和媒介官反哺建議。
黃金十年，雖然茅臺、五糧液全國名酒成績斐然，但區域名酒通過掌控終端、渠道精耕、區域聚焦、產品創新，面對全國性品牌的強勢打壓，打出了漂亮防守反擊，甚至在2010年到2012年期間行業呈現出300元至800元次高端機會的時候，表現活躍的區域名酒竟然掌握了話語權和主動權。
原本屬于區域名酒的思想資源和模式優勢已被全國名酒消化、蠶食。五年調整期，擁有品牌優勢的全國名酒也開始了渠道下沉，產品線下延，區域名酒面臨的競爭環境遽變。供不應求局勢下的茅臺有三個舉措令人關注：
1、強勢要求零售終端交易線上化，試圖構建和消費用戶一體化關系，
2、開始將大量費用前移到消費端，強化用戶關系，
3、打造系列酒公司，請全國人民喝醬酒。
五糧液也在啟動“百城千縣萬店”工程，營銷前置，系列酒公司通過分離組織，經營業績卓然;瀘州老窖近上萬人隊伍，憑借靈活、科學的平臺化模式，搶占大量終端資源。黃金十年起點時，口子窖實踐的獨門秘器“盤中盤”成為區域名酒后來崛起的思想資源和模式依據，現在這種資源優勢已被全國名酒消化、融合，而全國名酒的品牌優勢反而在拉大和區域名酒的差距。
著眼未來，區域名酒如何面對全國名酒的競爭?一家公司的未來，不是基于事實，而是基于認知和邏輯，新營銷從產業邏輯、價值成長邏輯、競爭邏輯和組織邏輯上厘清了概念、層次和節奏，而基于區域集中、本地化程度和消費用戶的理解等方面，區域名酒相比全國名酒依然擁有時間上的優勢，不同于盤中盤模式搶奪核心終端資源——這種相對商業化、市場化和標準化交易，新營銷模式更加強調走進消費用戶的生活方式中去，幫助用戶解決具體的問題，這就意味著更加了解本地風土人情的區域名酒仍將擁有五年以上的時間優勢，全國名酒在廣覆蓋的空間壓力下，按照區域化走進每個目標市場用戶生活方式中的挑戰和難度是巨大的。
借助移動互聯的手段，搶奪用戶場景，強化用戶關系，通過線下傳統伙伴(經銷商和零售商)的參與，這種“港人治港”的模式更加具有粘性，最終形成和消費用戶一體化強關系，并可以有效阻斷和消費用戶之間的關系，形成競爭壁壘。
新營銷，必將成為區域名酒面對一線名酒強勢進攻的“屠龍術”，在未來五年，可以預見的白酒財富增長過程中，再創輝煌。
