哈佛商學院的前院長波特說“戰略的價值只有10%，其他的都是執行的價值”，現代管理學之父德魯克也說“確定目標不是主要問題，你如何實現目標和如何堅定不移的執行計劃才是決定性問題”。沒有執行力，一起的夢想愿景、使命、戰略都是空談，執行力不夠，你總會慢別人一拍，錯失良機。
“執行力”曾經在10年前風靡企業界，執行力的培訓也成了炙手可熱的課程，這幾年視乎冷清了很多，但不代表企業的執行力就已經做得很好了，依然存在很多問題。本期，快訊君特邀黑格咨詢項目總監李雷為大家帶來輕松提高團隊執行力的實戰講解。
執行力是指有效利用資源、保質保量達成目標的能力，是貫徹戰略意圖、完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、規劃、目標轉化為效益、成果的關鍵。
執行力是一個系統的管理問題，涉及到目標、路徑、進程管理、績效激勵、結果檢查監督、績效評估等幾方面內容，與一個組織的文化、戰略、制度、組織、管理等方面相關，徹底改造一個企業的執行能力是一個龐大的系統工程。系統解決組織執行力由于涉及方面多、過程長、環節復雜，耗時費力很容易半途而費。如果從項目導向來操作，涉及方面少、環節少、人員少、調整快速，可在短期內大幅提升一個確定項目的執行能力。
項目導向就是將復雜的事項模塊化，比如一個公司根據工作內容不同劃分成不同部門，就是一個模塊化分工，在一個部門可根據不同階段重點工作不同，再劃分項目。就終端銷售來說，都是由走訪、談判、鋪貨、陳列、動銷等動作構成，在不同階段應對的指標不同，我們就可以根據市場的不同階段設定項目，如調研項目、鋪貨項目、陳列項目、動銷項目、終端包量項目及日常項目等。按項目拆解以后，團隊成員目標變的更清晰，行為更主動，個體更加有壓力，更容易與個人的收益及升遷掛勾。如再把兩個關鍵要素做好，就會極大的調動組織的潛力，提高團隊的執行能力。
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關鍵要素一：
好的執行必須滿足的三個標準：明確清晰的目標、達成目標的路徑和獎罰措施。
1、明確、清晰的目標：達成目標的標準要明確、達成目標的時間要明晰，并將目標分解到相關各級經辦人員，并清晰到每周、每日。目標要可量化(如件數、鋪貨家數)，標準要明確(2個單品進店，6個面以上算達標)。忌目標模糊、不做成員分解及時間分解，否則容易導致責任不清、壓力不能傳導到執行未端。
2、達成目標的路徑：達成目標的可執行的操作方法，通過培訓、指導讓每個相關人員掌握。項目負責人要研究執行策略，規劃出合理可行的操作路徑，并為團隊的執行配備相應資源，整理出基礎執行人員標準話述。這樣可解決團隊成員能力不同，執行效果差距過大。
3、獎罰措施：對未完成目標的人員如何處罰，對完成目標的人員如何獎勵，提高相關人員的責任感及積極性。除在績效獎金體現經濟手段外，還需要在日、周例會過程中進行表揚、批評、獎勵、處罰、體罰等作為輔助手段，達成獎罰的最好效果。
關鍵要素二：
好的執行需要配備的三個保障體系：進程反饋體系、過程監控體系、績效評估體系
1、進程反饋體系：定期由經辦人員提報任務完成的進度，并附詳細過程資料備查，可用定期會議匯報制度及報表實現。如周例會、周報表及鋪貨明細資料等，部門領導督促進度，指導并表揚先進、批評落后。
2、過程監控體系：對已達成的階段性目標及結果目標進行檢查，找出與目標標準不符的事項，可由部門經理或督查部的專項檢查實現(以目標達成標準為依據對進程反饋體系中的詳細過程資料進行檢查)。檢查結果及時反饋到項目負責人處，對出現的問題及時調整和獎罰。
3、績效評估體系：將達成結果及檢查結果交付人資部門，并綜合評估，納入績效考核項，核算當月工資，實現獎懲。
一個組織的所有工作其實都是一個個獨立且相互關聯的項目構成，如果都按照項目導向來操作，整個組織也會在短期內大幅提升執行能力。
