如何管理好“沙子型”經銷商。顧名思義，沙子型經銷商是規模和實力較小，但又很好的發展意識，希望有所突破的經銷商，這部分經銷商大部分集中在縣級市場，也是目前“二八”定律里面80%的經銷商。這些實力相對較小的沙子型經銷商，雖然合作意愿較好，但是網絡相對不夠，運作能力相對不夠，制約市場發展。那么三類沙子型的微商有著何種的特征?如何管理他們?如何促使他們轉型、發展、壯大?
三類“沙子型”經銷商的特征分析
從總體來看，三類沙子型經銷商具備三個共性特征：第一，規模小，銷售規模大多在500萬元以內，其中銷售規模在300-500萬之間的微商算是優商;第二，人員少，老板是最大的銷售員，身兼數職，里里外外一把手;第三管理弱，粗放式管理居多，營銷組織不配套，內部管理不規范，缺乏標準化、規范化、流程化。
具體來說，團購微商優勢在于其既是渠道商又是消費者，深受企業追捧，但面臨的問題也是比較突出，人脈圈數量局限性，找不到拓展之路;面子消費較多，點狀公關較多，持續動銷的較少，連網成片的較少;利益推動為主，缺乏系統會員營銷及情感溝通等等，銷售規模容易形成投資學上的“荷蘭豬”現象，既長不大又死不了，很難突破三百、五百萬，千八百萬的規模。
實力大二批及鄉鎮分銷商的優勢在于有著相對固定的區域或者渠道分銷、配送能力，同時對于其終端網絡客情較為穩固，劣勢在于分銷多個品牌，精力、資源分散，營銷意識相對滯后，只做配送，不做推廣，只做流通，不做餐飲渠道，對廠家政策的依賴度很高，注重短期利潤，忽視長期盈利，家族式經營居多。這是三類“沙子型”經銷商的特征。
像“教練”一樣指導沙子型經銷商
如何管理沙子型經銷商?我們提出一個命題就是像“教練”一樣指導沙子型經銷商。對于沙子型經銷商管理，不能像傳統的廠商關系一樣，業務代表與經銷商之間充分發揮“斗智、 斗勇、斗狠”的能力，管理的使命就是完成任務，這是錯誤的。廠方需要有不一樣的管商邏輯，對于沙子型經銷商不僅要把他們當成普通經銷商來管理，更重的是要像“教練”一樣，教會他們怎么發展業務，做好長線推廣，幫助他們可持續成長與發展。管理沙子型經銷商其精華在于他們怎樣做生意，怎么標準化、規范化、流程化運作市場，必要的時候充當他們的業務主管，協助他們管理團隊，實現營銷、廠商一體化!
對于團購微商來說，重點幫助其量化品鑒會場次及增酒的數量，導入系統的團購會員管理模式，挖潛現有資源，擴大其人脈圈;對于大二批及鄉鎮分銷商，要針對其缺乏成功運作一個長線品牌的經驗，區域經理應該充當業務主管，對其產品銷售、市場推廣、渠道拓展、消費者培育、團隊管理等工作，指導到位、督導到位、訓導到位，幫助其實現公司化運營轉型!這是管理的幾種方法。
“沙子型”經銷商自身需要三大轉變
對于沙子型經銷商來說，小不可怕，自身問題也不可怕，關鍵是從自身出發，主動尋找解問題的方法，主動求變，才能實現快速上位越級發展!
首先是思想轉變，要從坐商轉變成行商，要從做銷量轉變為做市場，要從單純賣貨轉變為構建網絡，要從粗放式管理轉變為系統化管理，要從單槍匹馬轉變為帶領團隊一起做，沙子型經銷商只有思想觀念轉變了，才有可能實現大商夢想!
其次是運營模式轉變，經銷商必須建立一個新的業務架構，建立以核心品牌運營為導向的組織結構，以提高其經營模式的有效性，形成對核心渠道高效、可復制的業務運營模式。同時還需要改善自身的基礎管理，加強市場推廣規劃落地功能，加強供應、倉儲和物流系統管理，加強票據處理、現金運轉、財務分析的財務系統管理等前后臺的管理工作。
最后是管理思維轉變，把自己從具體業務逐步解脫出來，變成三三制的領導：33%的時間用來下市場，33%的時間用來管理員工，33%的時間用來進行戰略思考!很多沙子型經銷商只會埋頭做事，不會抬頭看路，也不會管理團隊，所以銷售業績只能在三五百萬，千八百萬層面，很難變成大商。
不同類別的沙子型經銷商有著不同的特征，其發展之道也不盡相同，企業需根據沙子型經銷商的現狀及品牌匹配性，進行選擇與培養，以便掘金同時共同發展壯大!另外沙子型經銷商需要自我轉型，自我轉變，自我壯大!
