零售轉(zhuǎn)型：給客戶一個選擇的理由

近期有些讀者加筆者微信一起交流零售O2O的模式和價(jià)值，絕大部分是小型的零售業(yè)主，線下競爭始終激烈，同時感受到電商的競爭壓力，卻苦于無法破局，而簡單的微信圈賣東西既不叫好，也不叫座。這方面沒有經(jīng)驗(yàn)，不敢亂支招，先講兩個現(xiàn)實(shí)案例，提供些思考的方式和邏輯。

我習(xí)慣在一家實(shí)體店買衣服——這是一家賣所謂品牌尾貨的店鋪——至今我無法考證那些商品是否真的是大牌的尾單——但300元一件的阿瑪尼或巴寶莉標(biāo)牌和款式襯衫，優(yōu)異的質(zhì)量——這對服裝而言根本不是問題——我也沒有理由去拒絕。

這家店生意很好，每次店主通過微信(在沒有微信前，是通過某城市論壇)發(fā)布新品時，基本上要去搶的——去遲了，只能買剩下的所謂非暢銷款，我曾經(jīng)在新品發(fā)布的第二天中午趕去，那個上午的營業(yè)額是5萬——僅僅80平方的店面，人均消費(fèi)800——2000，現(xiàn)場人頭攢動，堪比趕集，搶到者洋洋得意、失手者捶胸頓足。同時，這家店的淘寶店鋪僅僅提供付款鏈接——這避免了把自己去跟網(wǎng)上那么多那么多那么多賣所謂尾貨的商家區(qū)分開。

換而言之，客戶來源為線下，以新客戶變老客戶——老客戶帶新客戶——新客戶變老客戶的循環(huán)，對于這樣一家在寫字樓里的服裝店鋪，沒有廣告，客戶來源基本上就是口碑的傳播，銷售上實(shí)體在線都可以——但值得注意，淘寶僅僅是支付，不做展示，展示頁面不做支付。

在男裝和女裝價(jià)位而言，男裝的價(jià)位普遍偏低，貴不過2000，大部分集中在150-500，少部分在500-1500，極少部分在1500以上，而女裝的價(jià)格定位大部分集中在500-2000，大部分女客戶在買東西的時候一定會逼著自己的另一半——或者幫另一半買一兩件——這或許能減少自己血拼的內(nèi)疚感——而較低的男裝價(jià)位讓這種內(nèi)疚感減少的成本很小。

同時微信圈里經(jīng)常發(fā)一些同款商品專柜圖片和專柜價(jià)，最起碼我看了覺得很舒適——我們都不想去為品牌高昂的溢價(jià)買單——但我們都想買品牌——不管這家是否真的是品牌尾單，只要質(zhì)量確實(shí)很好——誰會去在意呢?尤其是在購買專柜商品經(jīng)驗(yàn)但又不是非常富裕的客戶而言——買的也許就是專柜的款式和標(biāo)牌和優(yōu)異的質(zhì)量——真假已經(jīng)不重要了。

前兩個月，店主在微信群里發(fā)了一篇10年總結(jié)，引的客戶紛紛曬圖留言，這些客戶很多已經(jīng)離開了這個城市，但依舊在消費(fèi)——從店里每天發(fā)的包裹來看，這是一個不小的粉絲群體。

這是一個成功的小型零售店鋪——店主應(yīng)該已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了基本的財(cái)務(wù)自由——從微信圈的旅游的照片可以看得出來，店主和客戶已經(jīng)成了朋友，大家分享了生活。簡單的基本總結(jié)下：

1、 客戶：都市白領(lǐng)、小型企業(yè)主，以女性為主，買得起專柜貨也買過專柜貨——只是不能經(jīng)常買

2、 品類：質(zhì)優(yōu)相對價(jià)廉的品牌尾貨——注意在這個市場內(nèi)，這是剛需——同時這里基本沒有LV、GUCCI、PRADA等常見的品牌，相反，相對小眾的品牌和潮牌很多——這個形成了差異。

3、 營銷：情感營銷，分享品質(zhì)生活，建立同類感情訴求——都是白領(lǐng)，大家都被洗腦的認(rèn)為旅游就是品質(zhì)生活，星巴克就是品質(zhì)生活，去香港shopping就是品質(zhì)生活。

4、 定位清楚：只做線下，不做線上，集中資源，滿足一類客戶。

5、 定價(jià)：女高男低，精準(zhǔn)把握客戶購買習(xí)慣和消費(fèi)心理，促成潛在銷售，同時定價(jià)實(shí)在，不依賴打折促銷——超級VIP也就95折。

6、 銷售模式：上新速度快，品類繁多，但數(shù)量有限，類似于唯品會的特賣，讓客戶不會覺得貨源穩(wěn)定，避免客戶對其貨物來源是否批量化制假的基地的疑慮。

7、 庫存：即將過季立刻折扣處理——當(dāng)然款式、數(shù)量很少，不會讓客戶覺得之前買虧了

什么是O2O，有了互聯(lián)網(wǎng)，這家店鋪就已是O2O了，線上感情營銷，商品信息發(fā)布，支付鏈接，線下試穿、體驗(yàn)，溝通交流，店鋪早已是粉絲的聚會地，大家互相打招呼，客戶與客戶都認(rèn)識。

再一個案例，一個朋友在一線城市的市中心開了家童裝店，生意不錯，客戶也穩(wěn)定，細(xì)細(xì)想來，他的客戶并非不懂網(wǎng)購、不能網(wǎng)購的人群——基本上是在市中心上班的白領(lǐng)——事實(shí)上，有很多客戶選擇手機(jī)支付寶付錢，然后讓店主把貨寄到家里——這是一個奇妙的購物體驗(yàn)。逛街是剛需，體驗(yàn)是重點(diǎn)，這是電商無法提供的。

對于絕大多數(shù)小型零售實(shí)體而言，就其商業(yè)模式和投資實(shí)力來看，競爭的優(yōu)勢無法一蹴而就，優(yōu)勢必然來源于長年累月的積累和用心的經(jīng)營。因此首先要做的是心態(tài)的調(diào)整，競爭無論何時都必然存在，必然激烈，所謂藍(lán)海戰(zhàn)略對服務(wù)一個社區(qū)或者一個縣城的零售店而言或許并不存在，大型的零售百貨不斷出現(xiàn)，存在是必然，小型的零售也不斷出現(xiàn)，存在也是必然。同時由于傳統(tǒng)零售店所處的地理位置和覆蓋范圍決定了其面對的客戶和競爭對手，即使在使用PC端或手機(jī)端的應(yīng)用去提高和彌補(bǔ)物理位置的缺陷，但依靠網(wǎng)絡(luò)去實(shí)現(xiàn)銷售依舊是一個不合時宜的定位，從邏輯上說，要么細(xì)分品類，要分細(xì)分人群，簡而言之，是滿足一大類人所有(或大部分)零售需求，或者滿足所有人(大部分人)某一大類零售需求，或者滿足一部分人的一部分零售的需求，現(xiàn)實(shí)來看，第三種或許是從業(yè)者做零售類O2O項(xiàng)目的思考邏輯起點(diǎn)。

作為大多數(shù)小型零售實(shí)體而言，談不上大的戰(zhàn)略規(guī)劃，也談不上平臺戰(zhàn)略，既然客戶的需求是體驗(yàn)的，把體驗(yàn)感做到極致，店面要干凈，燈光要明亮、品類要獨(dú)特、服務(wù)要熱情、支付要便利、營銷要感情，更不要把微信當(dāng)營銷平臺，那是感情傳遞的平臺，也不要把電商當(dāng)對手去研究，那與你無關(guān)，去研究客戶，既然客戶要的就是逛街的體驗(yàn)，存在感情上的依賴，那就不要以己之短攻人之長，短板是客觀存在，只要不比同類型對手更短就好，長處要極致的追求，怎么追求都不過分。心中無對手，只有客戶，變是根據(jù)客戶而變，提前變，而不為競爭所拖累，也許所謂戰(zhàn)略上藐視敵人，戰(zhàn)術(shù)上重視敵人就是這個道理。

往大的零售實(shí)體看，在一二線城市的購物中心競爭悄然從商品品牌的經(jīng)營管理演變成對餐飲、影院、美容美發(fā)、兒童游樂場的經(jīng)營管理，電子商務(wù)沖擊下，唯有體驗(yàn)類消費(fèi)不可不替代，以好的體驗(yàn)消費(fèi)帶動百貨銷售已經(jīng)悄然變成了購物中心的經(jīng)營思路。

邁克爾波特的《競爭戰(zhàn)略》系列是如此經(jīng)典，該書論述的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略以及集中戰(zhàn)略，即使在今天，依然具有無與倫比的價(jià)值，盡管依葫蘆畫瓢無法打造一個優(yōu)秀的企業(yè)，但對于的零售實(shí)體來說，思考的邏輯和戰(zhàn)術(shù)的選擇依舊從該系列叢書的理論和邏輯中找到靈感，從而實(shí)現(xiàn)的華麗轉(zhuǎn)身。

在杰克特勞特的《定位》一書中，簡單而言，給客戶一個選擇你的理由，就是你在客戶心目中的定位，收禮送禮都是腦白金和怕上火還喝加多寶都是該理論的優(yōu)秀代表，做零售也是如此。

或許當(dāng)當(dāng)是個為定位所累的案例，切入細(xì)分品類，專注圖書市場，在客戶心目中牢牢豎起了買書上當(dāng)當(dāng)?shù)钠放贫ㄎ唬�但�?dāng)京東用代價(jià)最小的方式，選擇圖書品類挑起的價(jià)格戰(zhàn)時，逼得的當(dāng)當(dāng)不得不轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型兩條路或選：1、深化品類經(jīng)營，向圖書、音像、文化、影視等應(yīng)用領(lǐng)域深度滲透，通過并購或投資不同的應(yīng)用、平臺或?qū)嶓w實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略布局2、做大平臺，跟京東、天貓搶流量，現(xiàn)實(shí)中當(dāng)當(dāng)選擇了第二條路做大平臺——只是——“買家電上當(dāng)當(dāng)”、“買服裝上當(dāng)當(dāng)”?!當(dāng)然不，上京東，上蘇寧，上天貓，但不會是當(dāng)當(dāng)，但這并不代表定位理論有了問題，相反，當(dāng)當(dāng)依舊保留了大量忠實(shí)客戶購買圖書，只是在互聯(lián)網(wǎng)流量為王的規(guī)則下，圖書是當(dāng)當(dāng)?shù)闹鳡I，卻是京東的祭品，條條大路通羅馬，競爭到了這個層面，當(dāng)當(dāng)輸在戰(zhàn)略上的布局——在人們還震驚于阿里驚天市值時，阿里早已悄然完成了大數(shù)據(jù)和金融的戰(zhàn)略布局，有一天阿里和淘寶平臺終會被弱化，但大數(shù)據(jù)和金融將成為阿里新的支柱。

企業(yè)的存在必然是價(jià)值實(shí)現(xiàn)的果，只要價(jià)值存在，企業(yè)將可以永續(xù)存在，“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我轉(zhuǎn)”，競爭在不同的階段會有不同的環(huán)境，執(zhí)著于企業(yè)的生存倒不如執(zhí)著于價(jià)值的存在——IBM從硬件制造商直至今天變成咨詢服務(wù)商，而諾基亞卻只能賣給了微軟。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，技術(shù)的進(jìn)步，文化的變遷，企業(yè)的轉(zhuǎn)型勢在必然，信息越來越透明，戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的趨同導(dǎo)致先發(fā)紅利消失，短期內(nèi)，比融資,比運(yùn)營，比營銷，比服務(wù)，長期看，比的是布局。

而大多數(shù)小型零售商而言，回歸價(jià)值的根本，需要思考的是面對來勢洶洶的電商——包括移動電商和PC電商，綜合電商和垂直電商，面對客戶，究竟該提供什么樣的價(jià)值。對于經(jīng)營的品類而言，在電商已經(jīng)顛覆的服裝、3c數(shù)碼、小家電等領(lǐng)域，能否找到細(xì)分市場——但是對細(xì)分市場的劃分也許不該從品類本身劃分——而是應(yīng)該回到客戶本身，按客戶的購物任務(wù)需求和購物場景需求來細(xì)分市場，以完成對自我的進(jìn)步和革命。

需要要牢記的是零售的基本原理：客戶、品類、價(jià)格、服務(wù)，客戶體驗(yàn)，這對電商、移動電商、傳統(tǒng)零售商、O2O零售商都是一樣的規(guī)則起點(diǎn)。