終端拜訪不是捉迷藏，如何避免走馬觀花，耕而不精？(2)

通過多個(gè)市場線路的協(xié)同拜訪，以及與一線人員的反復(fù)溝通，并詳細(xì)查看線路拜訪手冊(cè)后，指出如下幾個(gè)問題：

一 終端管理上沒有細(xì)化，鋪貨率作為開發(fā)市場的重要考核手段，但不是唯一手段。

二 終端客情未列入考核，使業(yè)代拜訪處于“能人”狀態(tài)(基礎(chǔ)素質(zhì)好的，業(yè)績就好，反之，則弱)。主要表現(xiàn)在：

1 終端客情形成處于自由發(fā)揮狀態(tài)，沒有準(zhǔn)確的管理標(biāo)準(zhǔn)。

2 客情形成之后，沒有詳細(xì)的推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，造成鋪貨率達(dá)成之后，不能形成單店最大產(chǎn)出。雖然跟進(jìn)了一些基本的生動(dòng)化陳列，但是一些終端店有鋪貨而不走貨。

3 企業(yè)線路管理模塊里面雖然有客情描述，但是基本是作為技能培訓(xùn)部分，未列入基本考核。

線路拜訪作為深度分銷的基本模塊，線路人員承載著客戶管理，定(引)單傳遞，理貨，陳列，POP，庫存管理，促銷執(zhí)行等基本功能。他們是企業(yè)與市場最接近的的一個(gè)環(huán)節(jié)，每天與終端打交道，如果沒有“客情”做保障，線路拜訪的功效就會(huì)逐步失去功效。

但是，客情作為一種人際關(guān)系，是“軟指標(biāo)”，不能進(jìn)行正常衡量與考核。企業(yè)方就此提出“疑問”。

針對(duì)這個(gè)疑問，就企業(yè)線路拜訪管理模塊從“客情推進(jìn)”的角度切入，依托原有的線路拜訪管理基礎(chǔ)，做如下模塊改進(jìn)：

一 終端分級(jí)管理：

企業(yè)雖然有自己的分類標(biāo)準(zhǔn)，但是沒有真正領(lǐng)會(huì)分類的目的，執(zhí)行上是按照公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，只是在線路手冊(cè)上做了標(biāo)注，僅此而已。

1 終端分類。

以酒店為例，一般按照A、B、C分類標(biāo)準(zhǔn)為根據(jù)，進(jìn)行終端的檔次劃分，在縣級(jí)市場中，A店是區(qū)域中具有重大影響的終端，除去A店，有五個(gè)包間或五個(gè)包間以上的終端為B店，其余的為C店，總體上區(qū)域AB店占區(qū)域所有終端的40%以上。

只有對(duì)終端進(jìn)行準(zhǔn)確的分類管理后，才能根據(jù)終端類別采取適當(dāng)?shù)拇黉N方式，量體裁衣，看米下鍋，設(shè)計(jì)出合理的終端“促銷菜單”，促銷菜單包括：

A　小坎級(jí)引單鋪貨政策

B　二次引單鋪貨政策

C　混場協(xié)議銷量促銷政策

D　專場促銷政策

E　樣板店促銷政策

同時(shí)，為防止促銷上無節(jié)制投入，結(jié)合終端分類，階段性的將“促銷菜單”按比例細(xì)分到每個(gè)店，如：在某段時(shí)間內(nèi)，局部市場中B店的“專場”比例目標(biāo)為20%，達(dá)不到比例的要處罰，超過比例要向大區(qū)經(jīng)理申請(qǐng)。通過對(duì)促銷菜單的細(xì)化，逼迫當(dāng)區(qū)主管自動(dòng)對(duì)轄區(qū)市場做細(xì)致規(guī)劃。解決促銷年復(fù)一年的投入，只開花不結(jié)果的問題。

針對(duì)促銷設(shè)計(jì)上的全通路“水滿金山”“戰(zhàn)線過長”的弊病，在市場合理規(guī)劃的基礎(chǔ)上，做如下改進(jìn)：

A 單店突破，個(gè)性化推進(jìn)，放棄平行推進(jìn)打法，聚焦市場資源。

B 集中促銷，重點(diǎn)突破市場制高點(diǎn)，制定重點(diǎn)終端基礎(chǔ)資料及開發(fā)計(jì)劃，并明確到具體完成時(shí)間，列入考核，督促完成，爭取在局部市場形成自上而下的打壓態(tài)勢(shì)。

2 終端分級(jí)。

將終端分成5個(gè)級(jí)別進(jìn)行管理。

目標(biāo)店：計(jì)劃開發(fā)的空白店。

鋪貨店：初次進(jìn)貨的終端店。

活躍店：產(chǎn)品正常流轉(zhuǎn)的混場終端店。

協(xié)議店 ：根據(jù)“促銷菜單”簽定的定量混場或?qū)�場店�?/p>

樣板店： 區(qū)域內(nèi)在一定比例內(nèi)形成的有局部帶動(dòng)影響的專場店。

根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)，在線路手冊(cè)上做詳細(xì)分類標(biāo)注，并進(jìn)行階段性目標(biāo)推進(jìn)考核管理。明確推進(jìn)目標(biāo)和時(shí)間，讓業(yè)代在被考核中自覺的對(duì)所轄區(qū)域進(jìn)行“渠道規(guī)劃”。

二　關(guān)鍵人物識(shí)別與客情推進(jìn)：

關(guān)鍵人員：在C類店，一般是以夫妻店居多，習(xí)慣上是老板負(fù)責(zé)廚房，老板娘負(fù)責(zé)吧臺(tái)。 在AB店，分工會(huì)細(xì)一些，尤其是A店�？赡軙�(huì)細(xì)化到吧臺(tái)，庫管，采購，財(cái)務(wù)等。

而這部分人員，有的對(duì)于產(chǎn)品的進(jìn)入有選擇權(quán)和決定權(quán)，有的對(duì)于產(chǎn)品進(jìn)入后的流轉(zhuǎn)速度有決定權(quán)和影響權(quán)。

根據(jù)終端分級(jí)管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)線路手冊(cè)，做出業(yè)代終端客情推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)，并做單店分級(jí)標(biāo)注和早會(huì)標(biāo)準(zhǔn)客情推進(jìn)描述，同時(shí)跟進(jìn)指導(dǎo)與考核，根據(jù)“關(guān)鍵人員”在不同類別終端和“五級(jí)管理”中的階段性作用，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，如：在“鋪貨”C店中，不僅考核老板(娘)是否知曉業(yè)代的姓名，配送商經(jīng)銷權(quán)，拜訪周期等，以及對(duì)于產(chǎn)品促銷告之的理解，引導(dǎo)業(yè)代與終端的客情溝通。讓業(yè)代明白在單店開發(fā)管理中如何階段性的與終端形成“標(biāo)準(zhǔn)”客情。

三 、制訂有效拜訪標(biāo)準(zhǔn)。

在詳細(xì)細(xì)化終端分級(jí)管理客情推進(jìn)管理的同時(shí)，追加有效拜訪標(biāo)準(zhǔn)與階段性目標(biāo)考核，強(qiáng)調(diào)拜訪的“有效性”，推行每日(周)拜訪計(jì)劃管理，每日早會(huì)陳述本日有效拜訪計(jì)劃，以及昨日有效拜訪落實(shí)情況，每周制訂有效拜訪計(jì)劃，周末總結(jié)。對(duì)于拜訪中的“空轉(zhuǎn)”現(xiàn)象做有效的剔除，盡量發(fā)揮線路拜訪的“有效”成分。規(guī)定每日“有效拜訪”最低家數(shù)不低于20家(具體市場可適當(dāng)調(diào)整)。

針對(duì)業(yè)代每天近60家的超額拜訪量，嘗試“跳店申報(bào)”制度，即：不再實(shí)行每店必訪制度，階段性制定有效拜訪達(dá)成目標(biāo)，業(yè)代在完成目標(biāo)時(shí)，可以有比例的進(jìn)行計(jì)劃內(nèi)“跳店”，但是需要早會(huì)預(yù)先書面提報(bào)。

四、 為實(shí)現(xiàn)業(yè)代終端客情的穩(wěn)固性，從“客訴”和“配送”兩個(gè)角度出發(fā)，解決業(yè)代線路拜訪的后顧之憂。細(xì)化“客訴”處理程序，并利用“返利”考核經(jīng)銷商的配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并制定經(jīng)銷商配送服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)經(jīng)銷商的車輛人員，確定配送區(qū)域及終端數(shù)量，做到看菜下鍋。避免終端因?yàn)?ldquo;客訴”得不到及時(shí)處理，以及因?yàn)榻?jīng)銷商配送不及時(shí)造成的“矛盾”。

五 、改變經(jīng)銷商對(duì)于定單的長期“依賴”，明確“引單”概念。酒水行業(yè)不同于飲料行業(yè)，不是所有的銷量都要來自定單，在成熟市場中，線路拜訪的作用主要為：

A 向目標(biāo)渠道進(jìn)行新品推進(jìn) 。

B 終端理貨 陳列 生動(dòng)化 促銷執(zhí)行。

C　阻擊竟品 市場價(jià)格 促銷管理 數(shù)據(jù)監(jiān)控等。

在成長市場中，線路拜訪的主要功能在承擔(dān)上述功能的同時(shí)，重點(diǎn)在于：

A 引單，利用通路力量，引導(dǎo)經(jīng)銷商進(jìn)行產(chǎn)品覆蓋。

B　二八布局。不是所有終端都必須拜訪，否則企業(yè)的人力成本無法分?jǐn)偂?/p>

C 適可而止。線路拜訪的目的是奪取市場制高點(diǎn)，奪取“規(guī)則制定權(quán)”，目標(biāo)是成為當(dāng)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)品牌。全區(qū)域或全通路拜訪的風(fēng)險(xiǎn)很大!

D企業(yè)要防止“主勞臣逸”。如果企業(yè)過分的強(qiáng)調(diào)定單，過分弱化渠道，將會(huì)造成企業(yè)的“包袱”越來越重。

通過一系列的模塊修改和微調(diào)，以客情管理為切入點(diǎn)，目的在于打造“明明白白”的執(zhí)行力。

終端客情，作為業(yè)代線路拜訪的基礎(chǔ)，從表面現(xiàn)象來看，“客情”管理是“做的到”，卻不能“說的到”，更不能“考核的到”。但是，沒有“客情”的拜訪是無效拜訪，企業(yè)在市場精耕中，人力成本投入較大，如果不能讓業(yè)代盡快與終端形成“有效的客情”，企業(yè)在這方面的投入將會(huì)大打折扣，反映到市場上，競爭力也不能得到強(qiáng)化。圍繞“客情管理”這條主線，通過一系列的模塊改進(jìn)，讓“軟指標(biāo)”有了具體體現(xiàn)`，并形成了具體的考核體系，如：在目標(biāo)店中，業(yè)代經(jīng)過3個(gè)周期以上拜訪后，如果“關(guān)鍵人員”仍然不知道本品的進(jìn)店價(jià)格 促銷政策等，則列入相應(yīng)的扣分項(xiàng)。

于是，一個(gè)清晰市場“沙盤”擺在了面前，主旨在于從“客情管理”作為突破口，讓業(yè)代拜訪不僅僅停留在技能提高的基礎(chǔ)上，而是，清晰的為他們劃定了一條“行軍路線”，讓他們明白了在拜訪中是“向左走或是向右走”。同時(shí)，明確了拜訪的目的是“引導(dǎo)”經(jīng)銷商更細(xì)的參與市場，而非企業(yè)過多的接管經(jīng)銷商的功能。“耕而不精”問題迎刃而解!

線路拜訪在企業(yè)營銷系統(tǒng)中就是一條流水線，個(gè)別“金牌”業(yè)代或“能人”業(yè)代，甚至個(gè)別大實(shí)力的經(jīng)銷商都不能解決整個(gè)流水線的效率。企業(yè)要發(fā)揮這條“流水線”的效率，要從整體入手，保證系統(tǒng)優(yōu)化的同時(shí)，盡量明確系統(tǒng)中各個(gè)環(huán)節(jié)的同步發(fā)展。對(duì)于業(yè)代管理不能靠“單兵作戰(zhàn)”，要讓業(yè)代明白自己的工作方向的同時(shí)，跟進(jìn)培訓(xùn)考核，用培訓(xùn)作為行動(dòng)大旗，用考核作為行動(dòng)標(biāo)尺。同時(shí)，這條流水線是需要不斷維修改進(jìn)，并適時(shí)升級(jí)換代，只有這樣，線路拜訪才能發(fā)揮出最大的效益。

在市場管理中，只有深入一線，從市場的最末梢入手，才能得到有效的東西。宏觀管理，微觀入手，一點(diǎn)一滴，腳踏實(shí)地的做市場，才能形成企業(yè)自己真正的執(zhí)行力和競爭力!