8月，一家酒企因為欠債994萬元不能到期償還，兩次拍賣流標后，用于抵押的900千升白酒被銀行拉走抵債。
酒業調整自2017進入復蘇通道，一線乃至二線酒企業績全線飄紅。與此形成極大反差的是眾多中小酒企卻陷入了困境，市場份額急據下降，產品結構越來越低，生存空間被擠壓到了極限。業界把這種現象歸于馬太效應，認為經歷這一輪的洗牌，除開特優美企業，其余的中小酒企或將退出市場。
未來只有全國獨角獸、省級領頭羊及中小酒企“特優美”這三大白酒物種能夠永續發展。
面對嚴峻的形勢，中小酒企如何突破困境，逆襲為特優美酒企呢?筆者認為，唯有解放思想大膽創新，從多維度重組價值鏈及行業角色再定位，中小酒企才能打破馬太效應的魔咒，逆襲為特優美酒企。
(圖片來源網絡，如有侵權請聯系本站)
路徑之一：上游逆襲，重組釀造價值鏈
01、為什么要向上游逆襲
通過大量走訪本地市場發現，在與一、二線品牌競爭中本土酒企不單是輸在品牌力上，更重要的是輸在了消費者對產品的認知上：一是消費者看不到酒廠冒煙，對本土酒是否還釀造產生懷疑，因為如今酒廠周邊幾乎聞不到燒酒的味道了;二是消費者認為本土產品嚴重老化，對本土酒的創新能力感到失望，因為在新品類浪潮中幾乎看不到本土酒的影子。結果是本土酒企既丟掉了曾近征服70前消費者的“冒煙酒產品”，也沒有創新出吸引80/90消費者的現代時尚新產品。造成這種局面的根本原因就是釀造技術及產品創新落后。
深入分析原因有三：
■ 一是因環保政策及城市規劃迫使酒廠基本都已遷移出原廠，而新建的窖池窖齡基本在3-10年以內根無法生產出優質基酒;
■ 二是受市場嚴重萎縮影響，窖池使用率不足30%，許多窖池長期不用已瀕臨死亡，給消費者留下了本土酒基本是用酒精勾兌的印象;
■ 三是產品研發人員基本都是50 或60后，觀念老化、產品技術創新嚴重滯后，導致本土產品毫無競爭力，這給了一、二線品牌輕松壟斷本土市場的機會。
因此，要解決上述問題單靠本土酒企自身條件遠遠不夠，出路只有與上游優質產區原酒企業戰略合作，徹底解決釀造品質和技術創新的難題。
02、整合上游釀造資源的可行性
上游逆襲看似有悖常理，因為歷史上產業鏈傳導一直是由生產端向市場端延伸的，尤其那些具有產區釀造優勢的企業歷來是以產定銷，下游企業憑什么逆襲重組呢?
在經歷了行業調整和消費觀念更新的市場洗禮之后，原酒企業主導市場供求及價格的局面已經發生根本性改變既：從供不應求變為供大于求，從有什么賣什么變為需什么釀什么，從原酒企業定價變為市場倒推定價。
這種情況下就出現了本土企業與產區原酒企業的合作機遇，一方面下游企業亟待改變自釀品質和技術創新水平低的現狀，另一方面上游企業的優質產能和技術能力閑置急于尋找出口，目前雙方缺少的是如何建立清晰的產權關系和高效的合作機制，以及拓展原酒出口、降低原酒成本、創新產品滿足市場需求的方法及路徑。
筆者認為，只要上下游企業發揮各自優勢，從戰略高度建立市場為導向的產區釀造、產品研發、市場開拓、品牌組合的價值鏈，就可形成優勢互補資源共享的全新產業鏈模式，從而扭轉下游酒企的產品劣勢并解決上游企業的原酒產能過剩問題。
目前原酒產能最大的宜賓產區高州酒業開始套索進軍下游市場的路徑，表明上下游產業鏈重組的大幕已緩緩開啟。
03、如何重塑供應鏈價值
打通上下游價值通道主要應以市場為導向建立四個關鍵價值鏈。
(1) 產區價值鏈
作為下游企業，要為產區企業開放市場入口，大膽拋棄用外購原酒冒充自產原酒的遮羞布，要敢于在產品包裝和市場傳播中植入產區原酒概念，當然，為保留本土酒文化及口感風格可以保留部分窖池采用混合釀造法。而作為產區企業，則一定要做足產區價值背書工作，比如一定要拿到產區法定標識認證，建立原酒品質溯源體系，打造產區原酒名牌商標等。
(2) 產品價值鏈
比如實行下游產品與上游窖池關聯定制生產，產區企業利用釀造技術支持下游企業進行香型、口感、品類創新，下游企業產品公開外采原酒窖池及其工藝技術合作信息等。上下游企業只要按照等價交換互利互惠原則進行產品資源置換，即可形成優質的品質+技術+風格的產品價值鏈。
(3) 市場價值鏈
比如下游企業利用本土優勢搭建渠道網絡，建立高效的市場落地推廣團隊，上游企業為市場開發體驗式產區文化旅游項目，推出個性化高端窖池及窖齡產品定制業務等。
(4) 信息價值鏈
雙方可利用微信或APP建立便捷的上下游信息交互平臺，形成產區企業+本土酒企+網絡渠道+消費者的信息系統，全面提升市場合作的效率。
(5) 品牌價值鏈
比如建立本土品牌+產區品牌的組合，用1+1>2的品牌加法戰略抵消外來品牌的市場影響。比如產品可以標注兩家企業的商標，生產企業可以標注為聯合釀造，榮譽稱號可以共同使用等，只要建立戰略合作關系給予授權就可以了。
路徑之二： 下游逆襲，重組渠道價值鏈
01、為什么要重組渠道價值鏈
一、二線品牌搶占本土市場的重要原因是利用馬太效應吸納了大量優質渠道資源，使得本土酒企的優質渠道資源逐步流失，渠道效能大幅降低。但是深入研究發現，市場渠道的競爭依然存在許多新的機會和空擋。
(1) 渠道組合模式陳舊市場呼喚變革
無論本土還是外來酒企基本上還是采用團購+專賣店+煙酒店為主然后滲透餐飲渠道的套路，依然沒有找到回歸第一消費終端餐飲渠道的正確路徑。
(2) 高效率的渠道運營模式尚未形成
比如廠商一體化運營模式還沒有大面積落地，因為龐大的本土化運營團隊建設成為外來品牌的一大成本痛點，嚴重制約了其一體化的步伐。
(3) 電商沖擊打亂了渠道格局及秩序
無論本土還是外來酒企均未找到與電商融合發展的模式及策略，特別是外來強勢品牌線下體驗推廣終端稀少，線下導流流量嚴重不足，很難用020模式實現線上線下的融合。因此，本土酒企只要抓住上述機會，發揮天時、地利、人和及成本優勢重組渠道價值鏈，就可建立新的渠道競爭優勢地位，形成與外來強勢品牌的分庭抗禮。
02、重組渠道價值鏈的可行性
除了地利、人和的天然優勢之外，本土酒企重組渠道價值鏈具備了四大需求及資源條件支撐。
(1) 個性化定制需求。
消費者對于個性化產品定制需要越來越高，既要速度又要低成本，本土企業可利用本地化的微信平臺+終端定制打印機+同城快遞搭建系統，建立便捷的、低成本的渠道定制價值鏈。這一點是外來酒企難以做到的，因為包裝審核、加工制作、定制結算等層層環節就讓終端店等不及了。
(2) 經營業態多樣化需求。
新形勢下出現了體驗、定制、混搭、溯源等豐富多樣的消費需求，單純的產品陳列已經無法滿足，廣大零售終端都在期盼創新經營業態。因此，本土酒企業可以和具備一定條件的終端共同建立品鑒體驗+視頻溯源+混搭促銷+會員營銷的經營業態，重塑終端產品+服務的價值鏈。
(3) 渠道扁平化需求。
去中間化已成渠道變革的潮流，F2B2C已成為廠家線下渠道模式的最優選項。本土酒企可以利用直供終端、物流半徑小、維護成本低的優勢，嫁接互聯網技術平臺就可率先實現這一模式，而外來酒企則要付出高昂的代價才可以實現。
(4) 本土酒文化需求。
無論一、二線名酒品牌如何輝煌耀眼，但是消費者對本土酒文化的情感需求永遠不會泯滅，他們內心始終期盼者有一款屬于家鄉的令人自豪的酒文化名片。因此可以利用微信公號及社群建立本土酒的文化傳播及社交渠道，并通過體驗營銷讓消費者充分享受本土的酒文化。
03、如何重組渠道價值鏈
高覆蓋率的渠道網絡曾經是本土酒企的最大資本，新形勢下要想再現渠道優勢需要采取以下三個策略重構渠道價值。
(1) 以小而美和個性化產品滿足終端需求。
可以搞個性定制，建立終端個性包裝定制系統，簡單的模塊化定制由終端現場打印直接加帖即可�？梢愿悴惋媽ｄN產品，推出餐飲店場景化的產品像餃子酒、海鮮酒、燒烤酒等，至于包裝批量定制問題采取預留定制信息區即可解決�？梢愿愣喾N口感風格產品，采用香型混搭+自由勾兌方法，企業提供不同香型的原酒和主流風格勾兌母酒，再配以酒度勾兌配方即可。
(2) 建立F2B供應鏈。
可通過PC+移動端+云端+推廣系統來實現“2”的功能，砍掉分銷商后建立三位一體“B”端既：旗艦店+專營店+加盟店的終端直供體系，通過壓縮中間環節利潤投入市場和讓利給終端建立穩定強大的渠道價值鏈。
(3) 建立廠商一體化運營體系。
核心是如何保證渠道商長遠穩定的發展利益。破解這個難題的思路就是通過產權和機制改革將優質渠道商牢牢綁在自己的戰車上。比如出讓企業股份，出讓商標共同持有權，與渠道商共同開發產品，共同投資改造生產設施，共建和共同經營體驗店，共同融資推進企業上市計劃等。
路徑之三：橫向逆襲，跨界切割市場蛋糕
01、為何要開拓跨界市場
歷經四年的轉型調整，酒業競爭無論在戰略格局還是市場落地層面都進入了更高層次的競爭，新一輪的競爭基本是在高度飽和的市場背景下展開。但是研究發現一個奇異現象，一方面界內已成紅海品拼得你死我活，另一方面界外市場確是黎明靜悄悄，雖然跨界營銷已經喊了好多年，可是無論外來還是本土酒企在開拓界外市場方面基本沒有什么大動作。
從跨界理論研究到實踐探索的結論告訴我們，在界內飽和的市場環境下，跨界競爭具有換賽道競爭一舉突圍或扭轉局面的營銷功能。依據有三。
(1) 界外渠道是藍海市場機會較大。
比如茶城渠道、熟肉食品渠道、咖啡酒吧渠道等，白酒品牌基本沒有開發，而這些渠道經營的品類與白酒關聯度極高。
(2) 組建異業聯盟實現界外打劫。
酒類市場蛋糕并非界內專屬，當異業終端營造出關聯消費場景時照樣可以截留界內消費，比如婚慶渠道可截留婚宴酒，健身中心可截留聚會酒，家具城可截留喬遷賀喜酒等。
(3) 搞跨界混搭成本較低。
跨界雙方如果分擔場所、人員、促銷等成本后必然具有較大的價格優勢，通過聯合促銷提升性價比與對手展開競爭，進而在中低端市場打破外來入侵品牌對市場的壟斷。
02、跨界切割市場的可行性
跨界營銷并非是強勢品牌的專屬，只要具有整合跨界資源的能力，掌握建立跨界營銷價值關聯度的方法工具，無論什么企業都可運用。當前在高度開放的市場和互聯網技術廣泛應用背景下，任何品類市場只要存在關聯價值即可開展跨界營銷，其可行性主要體現在以下方面。
(1) 客戶關聯價值。
比如酒與茶客戶關聯度80%以上，茶葉店可既賣茶也賣酒，同時推出酒茶組合禮盒產品。
(2) 渠道關聯價值。
比如咖啡店、酒吧、蛋糕店等渠道與酒類消費關聯度70%以上，這些渠道也可以直接賣酒，只要營業執照中增加經營酒類品項就是合法經營。
(3) 產品關聯價值。
比如酒具器皿、解酒飲品、海鮮肉食品等與酒類產品關聯度50-90%，這類產品都可以與酒類混搭促銷。
(4) 異業聯盟價值。
目前所有行業零售終端都面臨著流量不足和房租太高的盈利痛點，破解這一痛點的最簡便有效的策略就是組建異業聯盟，通過共享客流和聯合促銷，實現降低成本提升效益的目標。而組建和運作異業聯盟需要地利與人和，這方面本土酒企具有的優勢是外來酒企無法相比的。
03、如何開拓跨界市場
跨界市場是雖然是藍海，但是要開拓市場必需找到界內外協同營銷的落地抓手，筆者依據多年研究可提供三個有效抓手。
(1) 以混搭銷售吸引跨界消費。
就是利用界內外產品相互促銷吸引消費者的首次跨界消費，逐步培養跨界消費習慣。比如茶城/茶店可用禮盒產品形式搞買酒送茶或買茶送酒混搭銷售，海鮮/熟肉食店可以推不同肉食專用酒混搭促銷，咖啡店可以推出咖啡加中餐送小容量白酒促銷，酒吧可以推紅白啤“三中全會”混搭套餐，蛋糕店可以推買酒送蛋糕生日祝賀活動等，一旦習慣后跨界消費就會成為常態。
(2) 以產品定制鎖定跨界客戶。
就是通過量身定制產品滿足中高端客戶的身份、榮耀、紀念等特殊需求，促使客戶在界外提前下單，從而實現跨界提前截留客戶的目的。比如與地產商合作開發微型私藏原漿酒庫并預約定制產品，與家裝家具公司合作開發喬遷新居紀念酒，與汽車4S店和車友俱樂部聯合開發野外宿營專用酒，與婚慶公司和婚紗影樓聯合開發婚慶紀念酒等等。
(3) 以零售聯盟占領跨界網絡。
就是由本土酒廠發起建立本土化異業零售聯盟，實現從界外構筑市場壁壘抵御外來品牌入侵的戰略目的。主要操作思路及步驟是：組建零售異業聯盟，本土酒廠任會長并組建聯盟運營管理公司，搭建聯盟微商城，建立結算數據處理系統，設計聯盟混搭經營及促銷模板，建立共享式聯盟終端傳播系統，實行會員消費積分通兌模式等。
總之，形勢雖嚴峻但機會依然在，只要沿著上游、下游、跨界三個維度方向揚長避短創新突破，中小本土特色酒企就一定可以在中酒業格局中占有一席之地。
