重構(gòu)到重生 酒企酒商破局動(dòng)銷8點(diǎn)方法

職業(yè)的原因，最近幾年總是聽到企業(yè)提出更多的問題，比如：消費(fèi)購(gòu)買力不足;產(chǎn)品不動(dòng)銷;團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定等等一系列的問題，我們總是用兩句話提醒企業(yè)，一句是“成功不是解決了問題而是發(fā)現(xiàn)了機(jī)會(huì)”，另一句是“再肥的草地上也都會(huì)有瘦馬”。

毋庸置疑，隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)面臨的問題肯定比以前多了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變得更加復(fù)雜了，企業(yè)的發(fā)展面臨著更多的“不確定性”，而不是變化。

這種大背景下，企業(yè)很容易陷入“問題叢林”。我們的實(shí)踐和專項(xiàng)研究也表明，只要是企業(yè)的思維模式以問題為導(dǎo)向，企業(yè)總是在問題困境中越陷越深。而以機(jī)會(huì)為導(dǎo)向的企業(yè)總是會(huì)發(fā)現(xiàn)很多機(jī)會(huì)。如果用機(jī)會(huì)的眼光看待市場(chǎng)，會(huì)可喜地發(fā)現(xiàn)所有的企業(yè)都值得再做一遍。

很多企業(yè)抱怨經(jīng)濟(jì)下行，消費(fèi)者購(gòu)買力不足。但是，從數(shù)據(jù)看，我國(guó)每年出國(guó)人員達(dá)到一個(gè)多億，從國(guó)外的采購(gòu)額近萬億，一些進(jìn)口食品也抓住時(shí)機(jī)以高價(jià)位的姿態(tài)走進(jìn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。這些消費(fèi)為何高歌猛進(jìn)?我們的消費(fèi)力真的存在問題嗎?

讓諸多企業(yè)困惑的是，很多問題都是悖論，比如埋怨自己的產(chǎn)品不動(dòng)銷，企業(yè)又會(huì)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上很多暢銷的“爆品”。

我們的觀點(diǎn)是：凡是問題導(dǎo)向的企業(yè)，都是忽略了環(huán)境的變化，停留在過去的經(jīng)驗(yàn)層面上，從經(jīng)驗(yàn)豐富到經(jīng)驗(yàn)包袱，最終經(jīng)驗(yàn)成為束縛自己不能創(chuàng)新的桎梏。

環(huán)境發(fā)生了什么變化

變化一：供需環(huán)境發(fā)生了變化。

我們當(dāng)前的供需環(huán)境就是總量過剩、結(jié)構(gòu)不足，總量過剩是我們面臨的問題，結(jié)構(gòu)不足是我們面臨的機(jī)會(huì)。因?yàn)榭偭窟^剩，大家開始同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品的創(chuàng)新不足，差異化不明顯，各個(gè)行業(yè)從規(guī)模來講都是在萎縮。實(shí)際上我們只有調(diào)整結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新產(chǎn)品，使其能夠走進(jìn)顧客的生活，我想這樣的企業(yè)才會(huì)有大機(jī)遇。

變化二：消費(fèi)從溫飽型轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄汀?/p>

從過去吃不飽到現(xiàn)在吃得更健康，整個(gè)消費(fèi)和社會(huì)發(fā)展的更替，消費(fèi)環(huán)境轉(zhuǎn)變?yōu)橄硎苄偷南�費(fèi)時(shí)代。

變化三：信息對(duì)稱，從“認(rèn)知大于事實(shí)”到“事實(shí)就是事實(shí)”。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，讓信息更透明，讓消費(fèi)者變得更聰明了。他們知道什么產(chǎn)品好，什么產(chǎn)品不好，同時(shí)他也知道你的產(chǎn)品訴求是不是真實(shí)的。

變化四：營(yíng)銷使命的變化，過去的營(yíng)銷使命是“方便買+樂得買”，即鋪貨率+終端生動(dòng)化。現(xiàn)在的營(yíng)銷使命是顧客體驗(yàn)，即撬開嘴。

過去我們的營(yíng)銷任務(wù)是鋪貨率與終端生動(dòng)化，做好這兩點(diǎn)即可;而未來的營(yíng)銷，1%在于貨品擺放，99%在于顧客體驗(yàn)，撬開顧客的嘴。

近兩年我們接受的最多的咨詢問題就是不動(dòng)銷的問題。普遍反映我們的產(chǎn)品鋪貨率很好，終端陳列也很好，利潤(rùn)空間很高，為什么我們的產(chǎn)品還賣不動(dòng)呢?

所有產(chǎn)品不動(dòng)銷的根源就是有人賣沒人買。

沒人買，一方面可能是產(chǎn)品自身的差異化不足，同質(zhì)化太嚴(yán)重，想依靠低價(jià)來形成競(jìng)爭(zhēng)力。但低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代已經(jīng)過去，價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代到來。另一方面也可能是顧客沒有認(rèn)知，沒有辦法感受到企業(yè)產(chǎn)品的“買點(diǎn)”。顧客是用鈔票給你投票的，你的產(chǎn)品價(jià)值感不足，你的產(chǎn)品沒有價(jià)值完全交付，你糊弄消費(fèi)者，那么消費(fèi)者就會(huì)還給你一個(gè)不動(dòng)銷。

從重構(gòu)到重生的8大路徑

我下面從重構(gòu)到重生的幾個(gè)路徑給大家講一些能落地、能分享的方法。

1. 戰(zhàn)略重構(gòu)

戰(zhàn)略重構(gòu)要求企業(yè)的決策者要思考我做什么樣的企業(yè)，我為了規(guī)模而做，還是為了品牌而做，還是為了經(jīng)營(yíng)價(jià)值而做。當(dāng)企業(yè)總量過剩供大于求時(shí)，就需要進(jìn)行戰(zhàn)略重構(gòu)。

2. 經(jīng)營(yíng)重構(gòu)：選擇大于努力

2000年前后，國(guó)內(nèi)企業(yè)在爭(zhēng)辯是多元化還是專一做好主業(yè)的問題。那時(shí)候很多企業(yè)都傾向于要把主業(yè)做大。在主業(yè)和多元化的問題上，我們中國(guó)的企業(yè)走入了誤區(qū)。

我們研究發(fā)現(xiàn)，凡是世界500強(qiáng)的企業(yè)都不是一個(gè)主業(yè)，都是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈或者是一個(gè)集團(tuán)化的。我就總結(jié)了一個(gè)規(guī)律，中國(guó)的企業(yè)喜歡栽培一棵參天大樹，國(guó)外企業(yè)是大森林戰(zhàn)略，有參天大樹、樹木、灌木、草叢。大風(fēng)吹過來，國(guó)外企業(yè)有抗風(fēng)能力。我們只有一個(gè)主業(yè)，沒有抗風(fēng)能力。