345法則教你當(dāng)好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭狼

當(dāng)今各行各業(yè)都處于一種擠壓式競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，企業(yè)想要在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)，其中較為關(guān)鍵的一點(diǎn)就是擁有一支能征善戰(zhàn)的狼性營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。而狼性營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)最核心的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭狼的打造，這也是我們?yōu)槭裁唇?jīng)常講“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”的原因。

筆者通過(guò)近年的觀(guān)察總結(jié)，認(rèn)為要當(dāng)好團(tuán)隊(duì)領(lǐng)頭狼，就需要熟知領(lǐng)頭狼打造的345法則。所謂的345法則就是指：3個(gè)階段、4項(xiàng)職責(zé)、5種要求。

一、領(lǐng)頭狼領(lǐng)導(dǎo)力的三個(gè)階段：

第一階段

領(lǐng)頭狼在剛開(kāi)始打拼，只有2、3個(gè)下屬時(shí)，不要時(shí)刻把自己塑造成領(lǐng)導(dǎo)的樣子。這時(shí)的領(lǐng)頭狼，僅僅是個(gè)“大業(yè)務(wù)員”，必須和下屬一起奮斗。這個(gè)階段，領(lǐng)頭狼要親力親為，并且做事情要帶頭表率，為下屬塑造一個(gè)好的榜樣。

第二階段

當(dāng)領(lǐng)頭狼已經(jīng)有8個(gè)或以上下屬時(shí)，就不需要親自做業(yè)務(wù)了。否則，就沒(méi)有時(shí)間去管理下屬，并且很容易和下屬發(fā)生利益沖突。這個(gè)階段，領(lǐng)頭狼需要坐下來(lái)，冷靜地思考一些問(wèn)題。

比如應(yīng)該如何招聘員工?怎樣去培訓(xùn)和輔導(dǎo)員工?最近哪些銷(xiāo)售人員表現(xiàn)良好，為什么表現(xiàn)好?誰(shuí)的表現(xiàn)差，差在哪里?怎樣調(diào)動(dòng)員工積極性?怎樣與員工溝通? 團(tuán)隊(duì)里有哪些矛盾?

領(lǐng)頭狼應(yīng)該進(jìn)入“管人、理事”階段，觀(guān)察每一個(gè)銷(xiāo)售人員的工作狀態(tài)，思考團(tuán)隊(duì)的未來(lái)趨勢(shì)，逐步推進(jìn)團(tuán)隊(duì)發(fā)展。

第三階段

這個(gè)階段，領(lǐng)頭狼已經(jīng)成為公司的中高層負(fù)責(zé)人了，需要做好兩點(diǎn)：一是要學(xué)會(huì)用企業(yè)文化和團(tuán)隊(duì)文化來(lái)感染、統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì);二是學(xué)會(huì)授權(quán)，激活下屬中處于第二階段的領(lǐng)頭狼。

當(dāng)一個(gè)人處于最底層時(shí)，成功靠自己的提升;當(dāng)一個(gè)人處于中、高層時(shí)，成功靠下屬的提升。

二、領(lǐng)頭狼對(duì)下屬的4項(xiàng)基本職責(zé):

1、選拔下屬：重在選才干，走精兵之路;

2、提出要求：重在界定正確的結(jié)果，輔之以正確的步驟;

3、激勵(lì)下屬：重在發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)下屬積極性;

4、培養(yǎng)下屬：重在幫助他尋找最適合他的位置，而不是一味往上爬。

三、當(dāng)好領(lǐng)頭狼的5種自身要求：

1、敢于承擔(dān)責(zé)任，做下屬表率;

2、找準(zhǔn)自身定位：

一是，要清晰的知道自己所帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)要完成什么事業(yè)，要肩負(fù)什么使命?并且要對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行階段性分解。

二是，更重要的是一定要知道自己在團(tuán)隊(duì)里扮演的是什么角色，自己的優(yōu)勢(shì)是什么?團(tuán)隊(duì)的劣勢(shì)是什么?只有把團(tuán)隊(duì)劣勢(shì)和自身優(yōu)勢(shì)進(jìn)行完美的結(jié)合，才能更快的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。一定要知道團(tuán)隊(duì)需要的是什么樣的領(lǐng)導(dǎo)。

3、合理安排工作;

4、不要讓制度成一紙空文;

5、要?jiǎng)?chuàng)新管理：

一是，不要照搬他人經(jīng)驗(yàn)，拿來(lái)主義是要不得的;

二是，不要老是看以前怎么樣，老經(jīng)驗(yàn)固然可貴，但許多時(shí)候已經(jīng)不適合于現(xiàn)代管理，特別是80末、90后等新生代員工;

三是，把管理中注入活力，為企業(yè)和個(gè)人創(chuàng)造最大化效益。