水井坊結合自身實際，采用新省代模式。廠家銷售團隊直接對接終端門店，確保費用等的有效投放。代理商則主要擔負起配送、服務等作用。據范祥福透露，作為先行者，水井坊的核心門店計劃已經從1.0版本升級為了2.0版本。據經銷商透露，其主要通過信息化系統對門店工作進行管理。而支持方面，范祥福也表示，目前推出了2.0核心門店IT支持，相較于競品有更快一步、更好一步的計劃。
郎酒也是很早將目光聚焦在門店的酒企之一，最早提出了行業內的團購商的理念并將理念落實，對渠道具有很深的研究。在去年推出了門店IT支持后，郎酒在今年構建了5000人的強大營銷團隊協助聯盟商進行消費人群拓展和產品動銷服務，郎酒在總部系統中建立了終端二級管理系統，聯盟商的銷售任務和費用菜單都可以隨時調取，極大地增強了企業對門店的管控能力。
另外，金徽在省外的拓展方式也是較大依賴于核心門店。在面對寶雞這樣一個不易打開的新市場，“外來戶”金徽首批選擇了75家名煙名酒店列入千網工程行聚焦打造，作為撬動市場的杠桿。在其搶奪中，注重終端店的利益、服務，采用信息化、數據化的技術是其特點。
03、管理，核心門店搶奪之痛點
采訪中，微酒記者與多位行業專家就此話題進行了溝通。在一致認為名煙名酒店這個渠道必須引起重視的同時，也指出了其難點所在。而歸納起來主要集中在：管理上。
首先，對費用的管理。
有專家表示，核心門店大戰愈演愈烈，企業各出各招，在這樣一種情況下，企業最應該注意的問題就是門店費用虛報，然后折讓價格進行價格戰，這樣的話，產品定位將會發生偏移，消費者資源將會折損，這對白酒品牌將會是一個很大的打擊。
“現在很多聯盟店設立的目的就是通過固定的后置資源投入讓價格統一，利潤穩定。費用虛報這種情況很難杜絕，只能通過加大人員投入和加強費用核報來進行防止。”
該問題，范祥福也曾經提到，而水井坊則采用信息化方面來進行解決。李曙光在談到五糧液的“百城千縣萬店”計劃時，也提到了其將建設在大數據與云計算等等工具使用上，高標準導入，可以越過1.0、2.0、3.0，直接上最先進的，甚至于是超前的，確保超越行業平均水平。
其次，對門店行為的管理。
有專家表示，今日對核心門店的重視，就像往年對餐飲渠道爭奪一樣激烈。目前的核心門店往往是要求第一推薦品牌為自己的，餐飲則更是有包銷店，即使是包銷店，銷售競品的現象也從未斷絕過，所以，對門店行為的管理依然非常重要。
有業內人士提出，目前酒企對終端門店的搶奪大多集中在費用支持的比拼上，對終端門店的服務并未放在較重位置。“中國國情決定了人是重感情的。雙管齊下才是取勝之道。”
另外，回到最前面，如何搶奪優質核心門店資源?楊老板的一句話或許點名了本質：對于選哪家進行戰略合作，最關心的是能夠賣得出去，賣得好。由此可見，如何加強自身品牌力，如何拉動直接的動銷才是成敗之關鍵。
