都說酒業復蘇了，但其實你從市場上走走就會發現，可能只是那些優秀的少數的力量“更好了”，大多數企業的日子更慘了：
隨著消費升級，隨著品牌集中，一方面全國名酒積極下探，瀘州老窖全國五大單品招商布局，聲勢顯赫;茅臺系列酒全國攻城略地，殺神誅佛，直接下探到100~300元價格帶，這本來是地產酒的“生命線”!另一方面，我們說地產酒借助消費升級趨勢，或主動或被動地完成對百元以上價格帶的布局，徽酒中古井與口子、冀酒中的衡水老白干，莫不如是，他們的百元以上價格帶產品正在逐步“上位”!
于是，短兵相接!過去名酒不在乎，大家可以在不同的價格帶上游走，現在名酒不放過，于是地產酒急了眼，但是“一時頭腦發熱”并不能帶來有效地阻擊，更多的區域龍頭、更多的地頭蛇可能會因為陷入這些“誤區”，而死的不明不白!
1、價格帶誤區
切忌貪大求全，你以為自己是哪誰呀!
從產品線布局的完整性與市場表示來看，現在最牛逼的只有兩個品牌：五糧液和瀘州老窖，其他的都是扯淡!更別說地產酒了。白酒的競爭其實就是價格帶的競爭，是否在某個價格或者兩個價格上(不超過三個)成就了自己的王者地位，這里排除大本營市場，當然大本營可以實現全產品、全價格帶的王者地位，但這也是一種理想狀態，稍有不慎，江山不穩。
對廣大的區域性酒企來說，無論是大本營市場還是異地區域市場，你必須實現某個價格帶為王，你才能夠確保在這個市場站住腳跟，你才能持續發展下去，否則，你抵抗風險的能力或抵抗進攻的能力很弱。一般存在三個價格帶區間：
一是，平民消費主流價格帶(30-60元);
二是，大眾商務型主流價格帶(80-158元);
中高端商務主流價格帶(158-300元)。
這三個價格帶，無論占領任何一個價格帶，都能夠實現企業在當地市場的江湖地位。30元以下的價格帶以及300元以上的價格帶，就目前形勢來看，對地產酒來說難以支撐企業發展，對市場或品牌也難以形成影響力。
在這個眾品牌迷茫的時刻，消費升級浮夸的時刻，千萬不能產生一個非常愚蠢的概念：價格帶延伸(排除五糧液、茅臺、瀘州老窖、汾酒等老名酒，但他們也都在壓縮品種)，中高價位成功了渴望在低價位放量，中低價位成功又渴求在高價位突破，欲望的膨脹導致企業在多價位上進入一個又一個更加慘烈的競爭，企業資本嚴重消耗并被競爭拖入深潭而無法自拔。
我們永遠不要輕視價位的力量，看宣酒在一個價位上(60-70元)曾經實現每年100%以上的增長，唯一遺憾是的，雖然聚焦價格，但伴隨消費升級，價格管理失當，關鍵時刻沒能持續挺價與漲價，導致價格穿底，黑馬沒落。所有的企業領導者都要記住，等著企業吃的那個價位蛋糕很大很大，不要東張西望、貪大貪全。當年，迎架沒有保住銀星這個價格帶的強勢地位，被宣酒、種子搶奪，那下滑的慘，值得警惕。(少錯，即對!)
2、大本營誤區
世界那么大，你的“家”只有這么小!
在白酒營銷中，本土市場是唯一適合全價位、多產品、高占有的市場。有本土市場(家門口市場)的企業是幸福的企業，然而很多企業并沒有把幸福最大化，“吃包子”一定要先吃好咽的，用最直接的力量讓本土市場獲利最大化收獲無疑是最好吃的包子。
在區域市場推進中，本土市場是唯一能夠做到全價位、高占有的市場，不停挖掘本土潛力是企業生存的不二法則。但是許多企業往往意識不到，不知不覺中就在本土丟掉了幾千萬甚至于上億的銷售份額，大量的企業花費重兵在外阜市場辛苦作戰、盲目擴張，得不償失。
看上去像第一才有可能是第一，本土市場的資源投入相對于競品一定是第一的、壓倒性的，不用擔心賺不到錢，他的投入產出一定比外阜市場低得多。也就是說在本地市場，無論采取何種手段，都必須做到絕對壟斷地位，不給競爭對手任何機會。
理論上說，優秀的區域龍頭品牌最終能占有本土至少60%的市場份額，然而目前絕大多數區域龍頭企業遠未達到這一目標(山西汾酒50%以上、衡水老白干40%左右，古井貢酒40%以上)。區域性白酒仍需通過其營銷能力的持續提高，向縣鄉市場下沉，通過渠道精耕挖掘市場潛力。
口子窖曾經投入很大人力、財力、物力在異地市場開疆辟土，換回來的回報往往也不是特別樂觀;而種子酒僅僅依靠祥和種子與柔和種子都曾經在淮北、蕭縣都創造了過億的銷售。但好在現在口子回歸，聚焦安徽，規模與利潤雙增長，是目前徽酒中比較健康穩步的企業。(一句話：臥榻之地，豈容他人酣睡!)
3、操作誤區
精細化只是口號，既不精，更不細!
市場精細化這是一個老生長談的話題，但是又有多少企業真正做到了市場精耕與渠道扁平到底的程度呢?究竟什么是精細化呢?所謂精細化在于表達兩個層面的含義：精在于精準、精確;細在于細節、在于細致。進攻一個市場，往往依靠單點突破，聚焦資源在某一個點上進行突破，這時必須在精準、精確上下足功夫，否則企業就會陷入進退兩難的困局中。
即使有的企業表面上看是全面進攻、系統作戰，但也是有一個精確的關鍵突破口進行聚焦突破，才能創造進攻的成果。如果防守一個市場或者夯實一個依靠單點突破后的市場，往往需要對市場進行更加精細化的耕耘、更加扁平化的滲透，做深做透終端與消費人群才能全面開花，才能保證市場的穩定性與持續性。種子酒曾經的成功是典型的市場精耕細作的結果：
1、開拓沒有強勢品種的區域，在有強勢品種的區域，主推競爭較弱價位的產品，這就是精。(如在迎駕貢酒所在地六安，避開商務、政務市場，主推祥和種子酒，2010年銷售收入接近7000萬);
2、在市場進攻突破時，先單點重力攻擊，主要以消費者盤中盤或者終端盤中盤進行突破市場，在市場打開突破口時，再進行全面進攻，系統作戰，這也是精。
3、銷售渠道下沉到區和鎮，甚至到鄉村，爭取鎮鎮都有代理商，村村都有零售點，經銷商各做各的，鄉鎮做到五壟斷(酒店、宣傳、主要的商超店、主要的煙酒店和好的分銷資源)，目標是“市場無空白、村村第一、店店第一”。這就是細。
4、擁有接近200家經銷商，對其進行規范化管理(車輛、銷售人員數量、辦公地點等)配備1-2名業務員參與管理，全省擁有6000多終端人員;這也是細。
5、擁有核心消費者相關數據庫，細化到單位，細化社區，人脈資源優勢明顯;這更是細。
6、穩定價格，2009年出廠價上調10-15%，2010年沒動，但返點減少(主要是通過返酒，也有通過應收帳款減少);這更是一個細活，好品牌的快速衰落，往往是因為價格維護的不夠狠、不夠細。但種子恰恰又敗于此，后期為了驅動增長，頻繁的渠道促銷，壓貨，陳列，消費者促銷等等，導致價格混亂與穿底，市場呈現不斷萎縮。
