具體化，是丈量一線基層銷售人員的標尺，極為重要!沒有具體化的標尺，對銷售人員來說，我今天可以去8家門店拜訪，也可以去3家。
和客戶溝通，也可以談具體的工作，也可以東拉西扯，談的結果如何，不曉得，總之，我今天和客戶見面溝通了。
對銷售經理來說，“重批評，輕輔導”是管理銷售團隊的大忌!管理銷售人員，不只是下達“任務指標”那么簡單。
“四化”，是增加“銷售經理”管理的工作量，估計銷售經理也嫌麻煩!沒辦法，基層銷售人員就是“幼苗”，把“四化”從娃娃抓起，等到根紅苗正，你再慢慢放手。
不能陷入學語文考數學的怪圈
你考核串貨管理，也可以，就把這一項單獨列開。不要把串貨和銷售完成率夾雜在一起。買襪子和買鞋子能一回事嗎?雖然都是穿在腳上的。
每天的銷售例會，你開的如何?不是問你開沒開例會?門店宣傳形象，你做的如何?按廠家規范做了嗎?和競爭品牌對比，你做的如何?
銷售行業，對一件事，不是單純的“做、還是沒做”，而是你做的如何?起止時間呢?跟進了嗎?責任到人了嗎?結果呢?復盤呢?
很多銷售人員，只知道自己的管轄區域有多少個門店。你問他，每個門店，每月能拜訪幾次，頻率多少，回答的含糊不清，然后，就開始找理由，瞎編亂造了。
標準化，軍隊是標準化的最高要求!
過去100年，泰勒科學管理、福特標準化及流水線的作業方式，豐田的看板管理和精益生產，堪稱生產和管理的革命。
這個年代是“標準泛濫”的時代，你就是買醬油，標簽上還有產品執行標準。綜合以上，標準化是何等的重要!對我們做一線銷售來說，不言而喻。
我們說的是，銷售動作的標準化，可以重復的工作標準化，動作分解，協同作戰，高效完成。
很多做銷售行業的思維是：重對錯，輕標準!
一件事情的“對錯”固然重要，對錯的根本原因，很多就是因為標準化的歪曲，阻礙工作高效的開展。
筆者以前給一線終端銷售人員，制定門店做好“兩動”標準：動手、動嘴
動手：擺陳列、貼海報、看價簽、查庫存
動嘴：講銷售利潤、講產品賣點、講促銷政策、講存在問題、講解決方案
一線銷售的標準化，你做了嗎?團隊執行的如何?客戶拜訪標準化(路線設計、動作設計)門店宣傳標準化(陳列、數量、位置...)市場管理標準化(串貨、亂價...)開發客戶標準化(打款、政策、物流...)
我說到這里，有人馬上說公司開展“全民標準化”，你這是純屬搞運動，一哄而上!
標準化制定是打江山，標準化執行是穩江山。所以執行標準比制定標準，難于上青天!同時，要做到三個“抓住”
1、抓住事情的具體責任人;避免“替罪羊、頂包”的存在。
2、抓住事情的具體真正問題;用豐田5why分析法，層層剖析。
3、抓住事情解決的具體時間;確定完成時間軸。
以上，秉承“剝洋蔥”的方法，就是把“眼淚熏出來”，也得給“群眾”一個交代!
標準的制定從哪里來?
有人說，領導才是制定標準的總頭領!你說的不完全對。首先，標準化的制定要“簡化”，不是“簡單化”。其次，都是管理層來制定標準，很難執行落實到位，到末端，執行都會變形!最后，管理者說：我說的事情，怎么你們做出來，和我說的不一回事呢?
原因出在：
1、定標準化的人，是神志不清的，沒有深度到一線了解實際情況。你開的藥方子，要依照患者的癥狀。
比如，做個門店陳列標準，誰來參與做呢?一線的促銷員、銷售人員、銷售經理等人員，一同參與討論。
2、我見過這樣做標準化的：委托公司行政文員，行政文員是個剛畢業的學生，然后到百度搜索，復制粘貼完事，打印好，銷售經理也忙碌，瞄一眼通過，開始執行。
最后，基層群眾，怨聲載道，執行效果可想而知。最后銷售經理抓兩個“叛亂分子”，殺雞儆猴看，這兩個“叛亂分子”，比竇娥還冤...
3、定制的標準化，相關人員研討確認，符合大部分意愿，方可通過執行。任何一項決議，不可能滿足所有人滿意，都會有點阻力，需要評估利弊，再執行。
4、明確標準化負責人，落實標準的執行情況，定期做階段性反饋和評估通報。
5、在標準的執行過程中，根據使用情況，與時俱進，不斷修正存在的問題，而不是一個標準用“一萬年”。
6、同一個工作，同一件事，在不同的公司，不同的使用場景，“標準化”就會千差萬別，千萬不要照搬，一切以實際情況出發。
執行標準不是把任務吩咐下去，而是從上至下的執行。
一線基層銷售人員能力的高低，不能都責怪他們，也是管理者要深入思考的!
說到這里，有人說，聽你說了一圈“四化”，難道“四化”能解決銷售團隊所有問題嗎?
我告訴你：不能!因為：認真第一，聰明第二!
首先，在企業管理中，根本不存在，所謂“包治百病的藥方”。包括“平衡計分卡、六西格瑪...”
我想說的是，任何標準、制度、KPI等，最終要建立在“企業文化”的基礎上，才能把標準和制度“生根發芽”，不然就是，沙灘上建高樓!
