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            經銷商為何難以實施公司化管理?

            2015-04-09 08:20  中國酒業新聞  佳釀網  字號:【】【】【】  參與評論  閱讀:

            以往在對經銷商進行培訓的過程中,我經常會發現這樣幾個有趣的現象:

            一個是經銷商注冊了公司后,不知道下一步如何去做公司化管理;二是進行了公司化管理后,卻不徹底,基本上徒有形式,有“殼”無“芯”,公司化前后沒有較大的改變,員工們依然故我,公司化、規范化,成為名義上的事情。

            那么,經銷商為何難以實施真正的規范化、公司化管理呢?在我看來,經銷商難以實施真正的公司化管理,至少有如下幾個原因。

            一、照抄照搬

            很多經銷商為了追求公司化管理的快速見效,往往會通過借鑒一些大型經銷商公司化管理的模式,甚至照抄照搬那些流程與制度,結果造成“消化不良”,其表現在:

            1.流程與制度“假大空”,可操作性差,很多大而全的規范無法落地,比如一些文化規范、職業操守、商務禮儀等;

            2.一看到這些在別的公司管用的東西,拿到自己這里不能適用,就對規范化管理灰心喪氣,半途而廢。

            其實,經銷商公司化管理是一項長期的工作,不可能一蹴而就,必須要堅持,要持續地改善。我們可以學習華為,即使是照抄照搬,也要先要求遵照執行,然后再結合企業的實際進行調整和修正,而不是一看不到效果,立馬一棍子打死。

            當然,經銷商規范化管理,必須循序漸進,先從小的方面入手,比如考勤、開會、發貨、服務、庫管等小細節開始,慢慢地規范,切不可一口吃個胖子。人行為的改變,是潛移默化的,需要一個自我改變、自我適應、自發遵守的過程。

            二、個人英雄主義

            很多經銷商,也請了一些職業經理人來打理公司,但管理上卻沒有太大的改觀,為什么呢?因為老板抓住權利(財權、人事權)不放,職業經理人光有空位,沒有實權。這是典型的“個人英雄主義”行為。

            很多經銷商是自己一個人把企業做大的,因此他們視自己的公司為“孩子”,“含在嘴里怕化了”,“捧在手里怕掉了”,他們總想在員工面前“做秀”,以便讓員工意識到其“光輝、偉大”,他們總怕員工“淡忘”自己。

            因此,他們總是想在任何時候、任何地方、任何事情上“逞能”,以顯示自己的不凡與突出,導致職業經理人或者部門主管有位無權,員工越級匯報與請示成了理所當然的事情,結果大家都很尷尬。

            其實,經銷商要想做好管理,就必須適時“隱退”到“二線”去,要大膽地放權給下屬主管,多在眾人面前樹立經理們的權威,多贊美和表揚下屬。同時,遇到市場問題,一定要按照流程來解決,切不可徒省事,一下子攬過來,讓下級主管們手足無措。經銷商只有擯棄“英雄主義”,才能真正地步入規范化、制度的軌道。

            三、老板“心太軟”

            一些經銷商,規章制度一套套,并且好多還都上了墻,可很多員工還是對于公司的制度熟視無睹,甚至有時還故意沖撞企業的管理規定,以看看對自己是否有用。為什么會出現這種情況呢?

            我跟很多經銷商朋友交流、溝通,發現他們有一個共同的癥結,那就是在制度面前,心太軟。很多經銷商老板發現員工遲到了,或者銷售目標沒有達成,按照相關的考核制度,本來應該罰款或者扣工資100元或者200元的,但因為考慮到是自己的親戚或者朋友,結果罰款就打折了,甚至很多睜一只眼閉一只眼,最后不了了之了。

            在這種“仁”治下,大家都視制度為“兒戲”,即使“違章”,自己付出的成本或者代價并不大。再加上一些“特權”人物凌越規章制度行為的出現,更讓大家對制度心懷不滿,因此導致越來越多的員工蔑視公司的“法律”。 于是,頂撞、冒犯,“以身試法”等等就出現了。

            其實,管理的關鍵在考核,考核的關鍵在落實。經銷商只有切實地硬起手腕抓管理,遵循制度面前人人平等。不但要給予員工更多的人性關懷,還要把這種這種原則性、靈活性、人性化的管理與剛性制度充分地結合,讓大家口服心服,從而真正地做好規范化的管理。

            四、缺乏真正的執行團隊

            有些經銷商難以真正地實施公司化的管理,很有可能跟缺乏一支真正的執行團隊有關。有的經銷商在進行了公司化的管理之后,還是老一班子人馬,在這些員工中,不論是主管還是員工,都跟老板是“鐵哥們”。但隨著公司規模的不斷地擴大,一旦經銷商念起“緊箍咒”,這些員工別紛紛反對,即使是當上了主管、經理的人員,也大都進行抵制或者“軟抵抗”。

            經銷商在達到一定規模后,必須慢慢縮減親戚、朋友的數量,至少在關鍵崗位上,不能讓散漫、自由,無法無天的“朋友們”充斥其中。同時,經銷商一定要打造一支意志堅定的管理團隊,而不是一個人在戰斗,只有是一支團隊,才能沖破小團體、小利益圈子的局限,更好地更持續地實施管理。

            五、員工整體素質低

            員工整體素養低,是經銷商實施規范化管理中遇到的另一個阻力。往往,因為員工整體素養低,造成其對于公司規章、制度的理解力差,從而在執行起來容易錯位或者偏向,致使管理制度難以“落地”。

            對此,經銷商要想解決這個問題,就要注意幾點:

            1.要不斷地提升員工的整體文化水平,可以盡量招聘學歷層次相對較高的員工加盟,不斷地優化內部員工學歷結構;

            2.對現有老員工給予培訓,除了內部培訓、聘請外部講師授課外,還可以獎勵一部分員工出去進修或者參加一些諸如公開課的學習;

            3.老板要帶頭創建學習型組織,要鼓勵自學,甚至經銷商也可以每年拿出一部分資金,讓員工自己購買對本部門業務有用的書籍,企業給予報銷,員工看過后,收歸企業建立企業圖書館。經銷商要不斷地提升員工的文化素養,強化自己的核心競爭力,員工的眼界開闊了、知識面擴大了,接受度提高了,管理自然而然就能提升到一個新臺階。

            總之,經銷商不能真正地實施規范化的公司管理,原因有很多種,但總體有一點,遇到問題,要刨根問底,找到不能真正實施公司化管理的深層次原因,問題找到了,事情的解決水到渠成,這就需要經銷商具備恒心、耐心以及堅忍不拔的意志力。

            崔自三:經銷商戰略發展研究專家;著名營銷實戰培訓專家;中國總裁培訓網金牌講師;《銷售與市場》聯合培訓中心專家講師;北京時代光華特約高級講師;“營銷OJT”現場實戰訓練模式創造者。

              關鍵詞:經銷商  來源:白酒經銷商學院  崔自三
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