進入2019年，白酒行業整體環境開始復蘇，名酒企業帶動整個行業迎來質與量的提升。面對行業集中度的提高，很多人都說區域酒企很難生存，我們從另外的視角向大家解讀一下區域酒企的生存之路。
以山東酒市為例，從2003-2012年期間，幾乎縣縣有酒廠，每個酒廠占據其所在區域白酒銷售份額的70%以上，那個時候哪有那么多全國化名酒?更多的都是區域品牌，根本就沒有所謂的危機。回顧現在強勢的區域品牌，是不是得益于當時的領軍者，做到了居安思危;無時無刻不在夯實基礎，做好準備：從戰略，品牌，人才，原酒等方面，無不想到了其它企業之前，所以才有了今天的異軍突起，持續發展。
現階段行業集中度不斷提高，一線名酒強勢占據主流，那些區域性中小酒企面對現有的困局，如何在競爭態勢中脫穎而出?如何應對其他一線白酒品牌的競爭壓力?如何做到內外兼修，從容應對?下面我兩個方面來詮釋區域性中小酒企如何破局。
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第一、內圣修身
1、組織呈現問題：
一般酒企呈現，人員梯隊建設不足，新老人員比例失調，同時活力不足，凝聚力弱各自為戰;團隊人員職責混亂，雙重角色互相切換;以上問題是區域性中小酒企比較集中的體現。
2、 應對調整策略：
解決銷售市場兩張皮的問題，使品牌和督查落到實處：促使活動效果最大化，增加市場活力及團隊凝聚力，把市場督查管理部發揮到極致，重心負責市場活動督查及活動效果管理;把品牌活動推廣部從市場部剝離出來納入銷售，負責區域性活動落地執行，協助業務團隊開展品牌活動，做到人盡其才物盡其用避免兩張皮。
薪酬調整，使薪酬結構合理化：實行崗位晉升機制，同時拉開崗位等級之間的福利待遇，使崗位更具有吸引力與競爭力。調整從重視結果考核到過程與結果考核并重。有好的過程，好的結果只是或早或晚的問題。其次薪資待遇不僅僅局限于任務完成情況，階段性任務達成更加重要，增加及調整團隊薪資待遇，合理化的制度模式可以大大提升團隊內部活力及激情，讓人看得見夠得著。最后從晉升機制中，增加新人培養綜合考評，一方面為合理培養現有團隊的管理能力，同時增加新人的一線市場作戰能力，解決梯隊建設問題。
類股份制激發組織活力：采用產品入股制，用產品為紐帶，將主力產品及入股制產品劃分占比，然后遵循區域內銷售主力產品的比例不得低于預期比例，進而銷售的入股制產品，才能享受年度最高的股份分紅。此制度的實施，重新劃定了銷售人員職能，同時提升業務人員忠誠度，增加團隊內部活力和主觀能動性。
第二、外化為王
年度市場費用預算模糊或不按照年度預算執行，想到哪做到哪。問題集中衍射到市場上就是市場節奏滯后，機動性差，終端客戶信心不足，市場人員越干越累。解決以上問題從以下幾個方面入手：
1、年度費用預算審批制及超額費用預算申報制，讓銷售管理者，合理與靈活的把控市場節奏，取得平衡發展。
2、緊跟時代脈搏建立消費體感為中心的體驗平臺。隨著行業的升級和市場競爭的家加劇，企業再小，不管愿意不愿意，以“顧客價值”為中心，社區商務一體化模式下的用戶體驗是主流。在消費者體驗感的基礎上獲取用戶會員的精準畫像，應用新的移動互聯模式進行營銷模式升級是必然趨勢。
3、創新產品品類，為彎道超車蓄力。品類創新從同質化到差異化的創新，打造高端、次高端、中低端不同檔次的高質化核心產品、不同品類的酒體新模式，形成強健的“核心主力產品體系”是企業長酒保持競爭力的根本。
區域性中小酒企在以前通過行業紅利生存下來，但是酒企的生存就像一場體育比賽，有初賽、復賽、決賽。初賽的時候大多數企業馬馬虎虎的能生存，這時候，大多數都是實力一般的企業，企業抓住點兒機遇，很快就能脫穎而出，于是有的企業做到了的幾個億的規模。有的企業遲些也在區域市場占有一席之地。然后是行業集中度非常高的復賽，能參加復賽的都是贏得初賽的，每個企業都有些核心競爭力，產品的研發上不是問題。這個時候再想要勝出就不容易了，單靠一點點企業自身的變革還不夠，要有創新精神，要有長遠的眼光 ，抓住酒企移動互聯升級的脈搏，完成區域酒企的逆襲和生存。
