轉型期一定會催生很多的新理念、新模式和新手段，這都為企業帶來更多新的機遇，而抓住新機遇，創造新機遇，對于經銷商來說至關重要。
2019年經銷商，應該從以下四個方面關注當前發生的新變化;并且從10個方面注重把公司做小、把利潤做大。
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01、新年度，經銷商善于把握四大機遇
1.要關注消費升級帶來的新機遇。
根據最近的市場調查，目前在北京一個普遍的家庭，每年在吃上的支出大概為8萬-10萬元，這遠遠超出了很多人的預期。經銷商朋友都應該對這個問題引起重視，應該思考你的產品有多少能夠精準對接這些年花費8-10萬的消費群體。
在消費能力的提升，一定會為品牌商和經銷商帶來更加重要的市場機會，大家看每年花10萬塊錢用于吃，消費能力強了，酒業、快消品有沒有機會?第二是準確把握分層化的市場特征，找到自己的市場定位一定會帶來更大的市場機會，所以現在要看你做哪部分的生意，這個一定會帶來非常重要的機會。所以，現在必須從顧客端做顧客價值，現在這不僅是零售商需要研究，品牌商需要研究，經銷商也需要研究的話題。
2.要抓住新零售帶來的新機遇。
零售變了，第一是形式層出不窮，如今中國的零售已經比美國、日本、歐洲的零售創新活躍N多倍。我們看現在的零售，到店零售、到家零售、社群零售，零售+餐飲、餐飲+零售、O2O、平臺訂閱還有購物中心，百貨店、大賣場以及這兩年比較火的無人店等，用了一個詞“眼花繚亂”來形容最貼切不過，而且只是剛剛開始，未來還將更加的眼花繚亂。
此外，未來零售到家的占比一定會有大幅度的提升，要占到30%到50%。雖然還是這樣的零售店，但是交付形式已經發生變化了，不僅是到店交付了，可能變成了到家交付，這肯定是一個變化，因為它所解決的效率太強了。到家和到店是兩個不同的需求場景，關注這一變化應該成為未來一段時間經銷商需要高度關注和研究的課題。
3.要抓住渠道數字化、多元化帶來的新機遇。
什么是多元化?就是一個小店有很多的平臺來覆蓋，當然它們會有不同的切入方面，但是未來不會邊界那么清楚，都是切B端用戶，目前經銷商還是主流群體，未來新通路肯定大力發展，它看重B端市場的體量。
渠道數字化是什么?就是解決你做市場的效率。需要我們品牌商和經銷商看清能帶來效率的工具。
在現在的情況下，建議經銷商一定看清這個變化，一定是要用數字化的分銷平臺完成對當地市場的覆蓋，兩到三年之內這種數字化平臺會替代原來靠兩條腿跑的做業務的模式。那么經銷商該如何應對呢?第一有條件的有能力的趕快轉，自己轉型有困難，聯合幾家一起轉也很有必要。第二沒有條件的，可以借助第三方平臺與其合作，渠道數字化一定會給經銷商帶來非常重要的機遇。
4.要抓住新營銷帶來的新機遇。
營銷變了，傳統營銷手段不行了。最近一家第三方機構調研了家家悅青島公司的數據，家家悅現在規模是400多億，在青島布局了60多家店，目前門店的促銷占比由原來的30%到40%回到了10%，現在回到10%了，不是家家悅不做促銷了，是原來的促銷手段已經不管用了，這是當前我們特別需要思考或者必須面對的現實。
目前營銷要做什么樣的轉換呢?商品營銷要轉換為顧客營銷，未來衡量企業包括經銷商企業，營銷能力強弱的標準是什么?你的價值顧客有多少，你的顧客價值就有多高。當前來看，其實并不需要品牌商和經銷商再圍繞這三個方面做特別復雜的動作，簡單來講第一是新手段如何影響用戶，第二用新的社群模式如何建立客戶信任，這兩點都可以做比較有效的轉換。
02、把公司做輕，把利潤做大!
貪大求全是中國經銷商全體最普遍的現象，原因就在于尋找各種機會，能做就做，哪個品牌能賺錢就做哪個，東邊不亮西邊亮。
這幾年經濟大環境不好，，甚至有的很難經營下去，我們在討論環境不佳的同時同樣為經銷商群體面臨的形勢而唏噓。面對客觀現實的市場逆境，2019年，經銷商應該怎么做呢?筆者認為應：把公司做小、做輕，聚焦到某個擅長的渠道和品類得以長遠發展和突破，建立真正核心長遠的競爭力。
1.重管理，輕規模。
我們對直觀簡單的判定經銷商的的資質，最簡單的就是看規模，所以，經銷商對外來說，看公司行與不行，首先要看公司規模大與不大。 真正能夠重視銷售團隊的管理，銷售人才的經銷商企業并不多，很多經銷商寧愿花幾百萬蓋一個庫房，也不愿意引進一些先進的管理工具和思路。這個月筆者在一次會議上和一個縣級市場的經銷商聊的比較投機，這位看似由60多歲的經銷商在當地經營烘焙類產品，你銷售額在1200萬左右規模，現在兒子基本接替她生意，但是他很不放心兒子不能接受一個“訪單系統”這樣很正常的管理工具。談話中，這位經銷商也流露出對兒子生意的擔心。如是，像這樣的還最在傳統思路里的經銷商不在少數。規模不小，管理很粗放。
2.重人才，輕資產。
無論對于哪一類型的企業來說，優秀人才的培養和使用確實應該是一個重大的課題。對于經銷商這個群體而言，由于自身企業屬性和規模所致，往往那個對于銷售團隊和銷售人才的正規化的管理，培養，晉升等一系列問題不容易被重視。有些經銷商寧愿自己再換一輛高檔點的車，也不愿意請一個職業經理人貨給員工創造一次正規培訓的機會。其實，優秀的人才，才是團隊的魂。
3.重效率，輕銷量。
小的規模想要勝出，就必須在效率上高于比你大的競爭對手，不然你就會被淘汰，比如你在服務上做的比大競爭對手好一點，配送速度上比競爭對手快一點，掌握的信息的反擊的速度再比競爭對手快一點，只有這樣，你的小公司才能生存的更好。
4.重服務，輕擴張。
當今的快消品行業經商領域，并不是前幾年的賣方市場，產能嚴重剩，經銷商和消費者現在其實并不缺產品選擇，同質化的產品現在終端商手里一把一把的，再高明的營銷套路和手法對于現在的終端商來說已經算是爛遍街。現在已經走出一個產品打天下的時代。所以，經銷商再下游客戶的核心競爭力是什么——服務。實際上，也就是說，經銷商不是通過產品，而是要通過服務建立起和終端商的粘性，才能更牢固!
5.降低采購成本。
大家都知道，采購成本越低則回報率就會越高，而快消品競爭激烈，價格也相對透明，而降低采購成本一般需要信息非常靈通，超市特價貨，外區經銷商拋貨，合作拼單降低成本，時刻注意這三種貨的操作來降低采購成本。
6.降低費用開銷。
快速消費品，毛利低，銷量大，想賺多點錢往往要靠跑量，而銷量上升同時，各種費用也會水漲船高，稍不注意費用和開銷就會吃掉大部分利潤，有時候甚至會出現越忙越虧錢的現象，這個時候就是要注意降低費用開銷了，通常能降低的費用開支主要就是人工和物流這兩個方面，人工上要充分調動所有員工的積極性，解雇掉冗員和拖沓怠工的員工，合理排班，將人工和生意的繁忙度結合起來。
7.提高人工效率。
不能一味的靠壓低工資來壓縮人工成本，要從提高人工的效率入手來提高單人作業的收入，提高人工效率的方法，一種是制定合理的獎懲機制，獎勵高效率的員工，淘汰低效率的員工;另一種就是通過培訓來提高生產效率，培訓提高人的單產也是一條擴大銷量的路子。
8.擴大贏收渠道。
對經銷商來所，手中的資本是就掌握的渠道，公司的雇員，以及實體門店，除了經銷常規貨源以外，要考慮下是否可以利用這些資源產生其他的盈利途徑，例如利用公司雇員做一些組裝包裝等簡單生產工作，幫助廠家在渠道做廣告，實體門店可以做快遞中轉站等等方法來獲得更多贏利或者降低成本。
9.專注潛力產品。
日常經銷過程中，總能發現一些可以帶來較高利潤的產品和品牌，對這些潛力產品，要進行重點關注和培養，爭取成為這些潛力品牌的區域內獨家代理商，通過擴大重點產品和品牌的銷量來提升和品牌商談零售價格的籌碼，一旦獲得這些潛力產品的獨家代理權，價格優勢和壟斷優勢自然就會帶來更多的利潤。
10.提高日常運營效率。
快消品行業是低毛利跑量大的行業，日常運營效率可直接影響最后的利潤。
把公司做小、做輕，可以聚焦到某個擅長的渠道和品類得以長遠發展和突破;以客戶和渠道為導向，可以讓經銷商擺脫成本經營和價格競爭的困境，建立真正核心長遠的競爭力。
2019元宵節剛過，2019年真正到來，期待廣大經銷商朋友們，2019年取得更大收獲!
